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 筆者は中国や東南アジアへの出張経験は多くありますが、ヨーロッパはあまりありません。先日ザルツブルグに行ったとき、現地の人たちの優雅な仕事ぶりに驚きました。金曜は半ドン(なんと懐かしい響き、筆者の子供のころは学校も会社も土曜日半ドンが当たり前でした。)で週4.5日労働が正規の労働時間です。商店街も夕方には閉まり、金曜日、土曜日の午後も閉まって、日曜日は開けないと、現地の方が言っていました。企業のオフィスでもあまり残業する人はいません。深夜や正月にも開店する日本のショッピングセンターや夜遅くまで残業する日本の企業とは雲泥の差です。日本の情景を見慣れた目からは大変優雅に見えると同時に、よくこれで商売が回っていくものだとの驚きを禁じえません。

 思いますに、まず休みにはきちんと休むもの、商店も極力開けないという共通の認識があるものと思われます。したがって、休みも開けて売上げを増やすという発想自体がないでしょうし、ひょっとしたら社会通念に反する行為なのかもしれません。商店の従業員にとっても休みに接客することには抵抗があり、また賃金割増しも大変高くてペイしないのかもしれません。そうはいうもののレストランだけは開いていますので、その業界だけは異なる慣習が支配しているのでしょう。(特に夏季シーズンは遅くまで明るいため、平日でも仕事が終わるとオープンエアのレストランでゆっくりと食事をしたりします。)

 以前ドイツの企業を訪問したときもそうでしたが、彼らのオフィスには、あまり書類が見当たりません。また彼らはあまりバタバタと仕事をしません。日本の会社でよく診られる光景は、社内の意思決定のための会議がしょっちゅうあり、そのための事前調整、資料つくりなどに精力を使うということがあります。一方彼らはそれぞれが専門分野のプロとして責任をもって働き、彼らの意思が結構会社の内部に通るように見受けられます。また筆者の訪問した企業は皆ERPソフトを導入しており、受注、生産計画、生産実績、品質管理、出荷管理情報等が全てサーバーに保管されており、現場で随時参照できるようになっていました。紙で情報を持つということが本当にないようです。またその効果として、業務の標準化も高度に進んでおり、ある面では機械的に業務を進められると思われます。

 さらに日本では消費者保護が過度に進んだ点も目立つようになり、過保護にもなっているように見受けられます。そのため企業は自己防衛もあって、さまざまなことに気を使っています。一方欧米では基本的に自己責任という考え方が強くあり、企業側はある程度のところで消費者への配慮に線引きしているようです。消費者側もそれは支持している。しかし環境保護などの面では日本より先進的な対応をとるなど、非常にメリハリな行動をとっているように見えます。

 さて、平成18年版労働経済白書では、2003年の製造業生産労働者の年間総実労働時間の国際比較が掲載されていて、日本の1975時間(中小企業の方々からはこんなもんじゃないよという声が聞こえてきそうです)に対してアメリカは1929時間、イギリスは1888時間とほぼ同等、フランスは1538時間でドイツは1525時間となっています。オーストリアのデータは見当たりませんでしたが、別の統計を見るとドイツよりやや多いように見えました。1600時間がどのくらいかというと、年間52週で割って、平均集30.8時間ということになります。週5日働くとすると平均1日6.15時間の労働時間となりますから、優雅な働き方になります。夏季休暇も交代でたっぷりととります。

 少ない時間で、国際的な経済競争力が持てるのか、維持できるのかと心配になりますが、筆者はその原因として次のような仮設を考えて見ました。
①あくせく働かないできちんと休もうよ、という社会通念があり、それに則った競争ルールが市場を支配しており、過当競争にならない。
②社内調整などに精力を割かずともよいし、仕事が効率よく進められる様な企業経営の基盤がある。
③過保護なまでの消費者保護はやらない。しかし環境保護などでは先進的な対応をとるなど、企業活動にメリハリをつけている。
④以上のような社会の仕組みの中で、全体としての生産性が高く維持されながら経済が回っている。

 筆者は経済学や労働経済のことはよく分かりませんので、あくまで個人的な感想レベルですが、他の視点があればご教示いただければうれしいです。なお、フランスでは、労働時間を延ばす方向の動きもあるようです。

 それにしても、優雅な仕事ぶりが大変うらやましく思えました。本当にクリエイティブなことに精力を使えればモチベーションも高揚すると思います。

<写真はサンクトペーター教会内の壁面の宗教画(ザルツブルグ)>
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by atanabe-coach | 2007-07-31 00:22
 今日はいつもとは赴きを変えて、ザルツブルグという街について書いてみます。

 この街はあの映画「サウンドオブミュージック」(1965制作)の舞台となったことで有名です。筆者も高校生のころリバイバル上映で見て、サントラ盤のLPを買って毎日聞いていた記憶があります。最後のトラップ大佐一家がザルツブルグからスイスに山越えで逃亡するシーンが周囲の山の美しさとともに大変印象に残っているのですが、このシーンが撮影された場所は実は全く別のところであり、ザルツブルグから山越えするとナチスの支配していたドイツ領に行くのだそうです。ここに来るとそれがよく分かります。しかし、映画で見たように、山に囲まれた美しい街であることは間違いありません。そしてここは中世の建築物が多く残る歴史ある街でもあります。

f0142717_1831231.jpg モーツアルトが1756年に生まれた地でもあり、ゲトライデ通りには彼が25歳まで住んでいたアパートが博物館として残されています。(写真左) 毎年夏に音楽祭が開催されており、生誕250周年の昨年はモーツアルトイヤーとして有名になりました。ことしは7/27~8/31が音楽祭にあたり、ちょうど筆者がザルツブルグを発った日から音楽祭が始まったことになります。ザルツブルグに到着した7/24の夜に街を散策しました(サマータイムもあって9時ころまで明るいのです)が、音楽会会場が準備されていたりしました。

 ゲトライデ通り(写真下左)は広くはない石畳の通りの両側に、石創りの建物が並ぶ通りです。ショッピング街になっているのですが、レストラン以外の店は早くから閉まるので、夜に行くと買い物はできません。ここでは色彩が制限されていてケバケバしさが全くなく、あのマクドナルドの看板でさえ、ここでは黄色地に赤のものではなく、渋い銅製?のものとなってます。(写真下右) 
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(ずっと下に続きます)


 この通りから少し離れた崖の上には、1077年建立のホーエンザルツブルグ城があります。ほんとうに絵で見るような中世のお城です。(下の3枚の写真の上)その崖下まで石創りの建物が密集して立っていますが、その中のひとつにサンクト・ペーター教会があります。いつもは開いていないという扉が開いていたので中に入ってみますと、その美しさに圧倒されました。正面祭壇を中心として天井から両サイドに下りてくる壁には上半分ににいくつもの絵画がかかれています。(下の3枚の写真の中) 祭壇とは反対の入り口近くの上部には、パイプオルガンが設置されていてその造形美を誇っています。天井画もすばらしい。(下の3枚の写真の下) また床や壁には、ここの教会に仕えて亡くなった代々の司教の遺体が埋め込まれているということです。最近のものもありました。
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f0142717_18351479.jpg 崖下にはなんと西暦803年開業のレストランがあり、ここで軽く食事もしました。日本でも京都に行くと歴史ある建物が残っており、それなりの保護もしています。しかし、803年創業というのはなかなかないでしょう。

 このようにつかの間ですが、慌しく準備してバタバタと出張してきた身にはホッとした時間となりました。ぜひ仕事を離れて妻と一緒にゆっくりと訪れてみたいと思っています。

 なお25日には、地元レッドブル・ザルツブルグとイングランドの強豪アーセナルとのサッカーゲームがありました。(サッカー場周辺は混雑するため、別のルートを迂回しました。)レッドブル・ザルツブルグは昨年12月にガンバ大阪の宮本恒靖が移籍したことは記憶に新しいところです。

ザルツブルグデータ:オーストリア、ザルツブルグ州の州都。標高425m、人口14.5万人、首都ウィーンから西に300km、ドイツのミュンヘンから140km。街の中を流れるザルツァッハ側から岩塩を船で積み出していたことから、塩(Salz)の砦(Burg)といわれる。7世紀ころからカトリックの大司教が治めた街。ここの空港は飛行機から降りると牧場のにおいがします。
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by atanabe-coach | 2007-07-30 00:30
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 7/28朝、オーストリアのザルツブルグから、ドイツのフランクフルトを経由して成田に戻ってまいりました。旅行中の荷物の片付け、留守中のメールや郵便物の整理などもろもろの用事を片付け、本日(7/29)参院選挙の投票を済ませて、やっとブログの記事に取り掛かかることができました。(現地でインターネットにもつながりましたが、ブログを更新する余裕がありませんでした。) 今回は超短期の出張となり、時差ボケの克服に留意して工夫をしましたのでご参考までに披露させていただきます。

 時差ボケ克服のポイントは、移動の飛行機の中で、早めに目的地の時間帯に合わせた行動を取ることです。成田とフランクフルト間の移動時間は11時間、この間にリズムを目的地に合わせるということなのですが、なにせ24日に行って、27日に帰るという超短期の旅行だったため、帰ってくる時のことも考慮しなければなりません。したがって筆者は、日本とオーストリアの中間の時間帯に合わせること、そしてこれを出発前夜から、現地の滞在中、帰国後も貫くことを作戦として考えました。

 日本とザルツブルグの時差は7時間です。(本来は8時間ですが、今はサマータイム期間なので1時間繰り上げています。) 仮に日本の昼の12時が、朝の5時になります。作戦の狙いは3.5時間の時差(目標時間帯)に合わせた生活をすることになります。具体的には以下のようにいたしました。

1.出発前夜は3.5時間余計に起きておきました。寝たのは4:00前です。自宅出発が早かったので6:00には起きて仕度して、成田空港に向かいました。

2.飛行機の出発が9:55(現地では2:55、作戦目標時間帯では6:25)でした。離陸後1.5時間後くらいで食事が出ますが、お酒を飲んですぐに2~3時間ほど寝ました。これは現地の時間では朝寝、目標時間帯では昼前後の睡眠になります。その後は、一切眠らないように我慢して本を読んだりしておりました。

3.現地では、22:30(目標生活時間帯では2:00、日本では5:30)ころには寝ました。そして4:00起床(目標生活時間帯で7:30、日本時間では11:00)朝食までの間は仕事のまとめをやりましたが、早朝の仕事は集中力が高まって進みました。

4.帰国の日も4:00前に起床。ザルツブルグを10:00出発、フランクフルトで乗り換え、この乗り換え便が13:50発(目標生活時間帯で17:20、日本時間で20:50)なので、この飛行機の中で最初は寝ないように気をつけ、食後もしばらく起きておくようにしました。18:00(目標生活時間帯で21:30、日本時間で翌日1:00)には無理にでも寝るようにし、翌朝日本時間の5:00前には飛行機内の照明もついて、5:30には朝食。7:30ころ成田着でした。

5.自宅到着後、片付け等したあと、昼に30分ほど寝ました。さすがに睡眠不足となっていたので、これで元気がでました。夜は翌日の2:00就寝で、本日は9:30ころ起きたというわけです。日曜日の朝寝坊程度で起きることができたので、本日からは通常の生活時間でよいと思います。


 以上のような試みをやってみたのですが、効果はありました。時差ぼけは東回りに行くほうがきついといいます。こちらはまだ試してみる機会がありませんが、どなたか体験をお持ちの方がいらしたらお聞きしたいと思っています。

 現在では外国に行っても、メールや携帯電話で日本とつながっています。メールであれば時差も考慮しなくても済みます。日本にいて現地と話をするのも電話やメールで済みます。ずいぶん便利な世の中になったものです。でもやはり現地に行って顔を合わせて話をし、現物を自分の眼で見るということの重要性は変わりません。そうなると人間の時差の克服が課題の一つだと思っておりましたが、今回は少しは克服できたように思いました。

<写真はフランクフルト空港、でっかいです>
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by atanabe-coach | 2007-07-29 15:05
急遽本日24日からオーストリアに行きます。インターネットがうまくつながればブログをアップします。できない場合は数日間お休みし、来週から再開します。
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by atanabe-coach | 2007-07-24 03:48
f0142717_216993.jpg 昨日の山本五十六元帥の言葉を、典型的なダメ上司を想定してパロディを作ってみますと、「やっても見せず、言うだけ言って、ほっぽって、怒るだけじゃあ人は動かじ。」とでもなりますか。

 さて、あの山本五十六元帥の言葉には続きがあるそうです。「話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず。」 これを知っている人は少ないですね。この言葉の中には、「話し合い」つまり「対話」、「耳を傾け」つまり「傾聴」、「承認」、「任せる」つまり「委任」、また「感謝」、「信頼」という言葉が入っています。うーーん、これはコーチングのキーワードのオンパレードではないですか。60年以上も前にこんな言葉を言っていた人がいたなんて信じられますか。しかも軍人がです。上下関係が非常に明確かつ厳格で、上の言うことは絶対服従の軍隊組織の人が唱えていたのですから驚きです。

 相手を承認するから感謝するし、信頼もする。また承認するから褒めもする。承認とは相手を褒める行動が起こる基礎なのです。ここが分かっていると褒めることがべんちゃらだとか、威厳が損なわれるとかにはつながらないと思います。60年以上も前の大日本帝国海軍軍人が言っていたのですから威厳はかえってあるのだと思いましょう。

 褒めることはまず相手を承認することから始まります。
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by atanabe-coach | 2007-07-24 03:33
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 先週は、「叱る技術」というテーマで記事をアップさせていただきました。となれば、その対極の「褒める技術」についてもアップしない訳にはいかないでしょうね。
筆者が思うに、日本の会社の上司は褒めることが本当に下手です。褒めている上司像というのはあまり見たことがありませんし、彼らが褒めるようにも思えません。筆者の偏見かもしれませんが、そんな印象を日本の上司に持っています。

 なぜ日本の会社の上司は褒めることができないのでしょう。いや、これは上司と部下の関係に限ったことではなく、日本のオジサンについて言えることかも知れません。かくいう私もその一人でした。コーチングをはじめてからは、コーチングのセッションの中では相手を平気で褒めることができるようになりましたが、奥さんや子供たちについては、今でもなぜだか褒めることがなかなかできません。

 では、なぜ日本のオジサンや上司は褒めることができないのでしょうか。筆者の推測した原因です。

A:精神的な立ち位置によるもの
A-1.日本の男たちは、感情を人前で表すのを男らしくないと教育されてきた。褒めることもなんとなく面映く、恥ずかしい。
A-2.会社に入ってから、自分の上司からもハッパばかりかけられてきた。上司はハッパかけるか、怒る(叱るでなく)もんだ。
A-3.仕事は歯を食いしばって頑張るものだ。部下は褒めなくても頑張らねばならないのだ。

B:褒める基準が高いことよるもの
B-1.上司から見たら部下は当然レベルが低い、そんな低い部下を褒められるはずがない。
B-2.そもそも部下はこれくらいのレベルであってほしい、しかしそれに全然とどいていない、そんな状況で褒めることはできない。

C.威厳を保つため
C-1.下手に褒めると付け上がる。男がなめられる。だから褒めない。
C-2.部下の機嫌をとるようなベンチャラは言いたくない。

D.褒めない体験からきたもの
D-1.褒めるということがない環境で過ごすうちに、そもそも褒めるという発想自体をなくしてしまった。
といろいろ考えられました。

 もしあなたが褒められないオジサンや上司であったら、なぜ褒められないか考えていただけませんか。上の項目に該当しないものがあったら、ぜひコメントをお送りください。

 褒めることの重要性は、実はかなり昔から言われています。有名な山本五十六元帥の言葉があります。「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ。」
これを見ると、褒められない理由は、実は自分たちに褒めて見せる人がいなかったため?、褒めてくれる人がいなかったため? そんな理由も浮かんできます。以下を付け加えます。

D-2.褒めた人を見たことがなく、また褒められたことがない。
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by atanabe-coach | 2007-07-23 00:18
f0142717_045726.jpg 昨日見たように効果的に叱る手順というものは存在します。しかしいかにも時間がかかりそうです。多忙な上司にはそのような時間は割けないのかもしれません。どうすればいいでしょうか。

 叱ることにかかる時間は、実は日ごろのコミュニケーションがどういう状況にあるかでかなり違ってくるものと思います。日ごろから部下に声をかける、話を聞く、それも相手を肯定し承認するする態度で接する、このようなことで部下との良好なコミュニケーション状態が形作られていれば、なにかの不都合事象を部下が起こして、その部下を叱る場合もあまり時間がかからないものと思います。

 もっとも、このようなコミュニケーション状況ができている職場では、きっと報連相も活発で、大きなミスも未然防止されているのかもしれません。部下が間違いをおかしたとしても、冷静な指摘だけで済むでしょう。

 叱る状況を起こさない職場、これが理想ですね。
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by atanabe-coach | 2007-07-20 00:08
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 今日は効果的に叱るにはどうしたらいいかということで、コーチングスキルを活用した方法をご提案します。

 叱るために最初にやることはラポールを開くことです。部下はミスをしたことなどで、上司に怒られるということを感じており萎縮しています。自分のミスを自省する態度は必要ですが、今後の改善に向けてはきちんと話をしなければならず、そのためにはその萎縮はある程度とってあげることが必要です。

 まず、部下を肯定した態度をベースに話を始めましょう。たとえば「今度はどうしたの、最近張り切っていた君らしくないじゃないか」などです。それに対する回答はきちんと聞いてください。このとき必ずといっていいほど、上司はいろいろと口を出したくなりますが、これをぐっと押さえてください。十分部下に話させてください。思いを吐き出させてください。あくまで部下の存在を肯定する態度で聞いてください。適当に相槌もうってください。吐き出させることでラポールを開こうというわけです。

 一通り聞いたら、上司から話します。部下の話に対していろいろと反論したかったことがあったと思いますので、これらも加えながら、上司の考えを冷静に筋道たって説明します。部下の話と相反することがあれば、その理由も説明します。部下に間違ったところがあればしっかり指摘しなければなりません。特に強調すべきところは強く言う必要もあるでしょう。また上司が悲しかったところ、会社が損をこうむった事実もしっかり伝えることが重要です。そして時々、分かっているかも聞いて確認したり、意見はあるかを聞いたりします。部下は自分の考えを話し、上司がしっかり聞いてくれた後なので、素直に上司の言葉が入って来るものと思います。

 そしてこのあと今回の事象から何を学なぶのか、今後はどうするつもりかを聞きましょう。これはまず部下に考えさせることが大変重要です。すぐに出てこないかもしれまが、時間を与えてください。沈黙を恐れてはいけません。この間に部下はいろいろと考えているのです。この沈黙を味わう余裕が必要です。部下の考えが出てきたら、それについて意見を交換するなり、アドバイスを提示するなりします。そして最後は、部下に合意事項にむけて努力し行動する宣言をしてもらい、上司はそれを期待し見守るという宣言で終了します。

 以上の方法が考えられるのですが、もちろんケースバイケースで軽重はつけることになります。
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by atanabe-coach | 2007-07-19 00:39
f0142717_0113356.jpg 怒る上司の典型的なパターンをいくつか上げてみます。
①怒鳴る、大きな声でしゃべる
②原因となった事象について、部下の悪いところをあげつらう。
③今回の事象に関係ない過去のことまで持ち出して、部下を責める
④なかには部下の人格、性格、習慣までを批判する人もいる
⑤上司の価値観、考え方をどどっとしゃべる
⑥部下の話は聞かない、聞こうとしない
などがあるでしょう。なお、⑤、⑥は怒っていない平時でも、これが過ぎると、部下に対して同じような影響がありますので要注意です。できる経営者・上司ほどこの傾向が強いものです。ちょっとご自分を振り返って見られることをお勧めします。

 ここで考えていただきたいことは、上のような状況で、部下はどう感じているかということです。最初は聞いていたとしても、いろいろ言われる中で、物理的に上司の声は聞こえても、頭では聞いていないという状態になるでしょう。ひたすら上司に怒られそれが辛かったという体験だけが残るでしょう。根性のある部下ならそれから這い上がって、自分で立ち直り、不足した点を改善していくという行動もとれるでしょう。しかし並の人間なら負の体験として残るだけです。そんな根性なしはいらん、といってもそういう人材を活用していかなければならないのが会社なのです。

 いくら話しかけても、心が開かれておらず、頭では聞いていない、聞き入れていないという状態を「ラポールが開かれていない」といいます。人に話しを聞いて理解してもらうには、ラポールを開くことがまず最初に必要になります。上に記載した、①~⑥の怒る上司の典型的パターンに対しては、実はラポールがぜんぜん開かれていないということが容易に想像できます。部下によろしくない事実を指摘し、反省を促し、考えを変え、行動を改めさせるには、まずラポールを開くこと、そしてその上で感情を抑えた対話をすることが必要になります。それでこそ本当に叱るということになるのです。
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by atanabe-coach | 2007-07-18 00:06
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 会社にはいろんな人材がいます。仕事のセンスが抜群ですばらしい成果を出す「人財」、そこそこできる「人材」、ただいるだけの「人在」、いては困ってしまうような「人罪」・・・最後のものは極端な人でしょうが。また人材の2割が稼ぎ、6割は並の仕事をし、下位2割はただいるだけということも言われています。

 ここでよく理解しておくべき前提は、会社というところは、いろんな人材を活用して、全体のパフォーマンスを上げる必要があるということです。こんな人材がいればなあと考えてもすぐに手に入るわけではありません。こいつはいらないやと思っても他に手がなければ活用せざるをえないのです。優秀な人材の募集が思い通りにできるわけがありません。持てる人材は資産として考え、最大限の効果を出すようにしてもらわなければなりません。(これはこき使うという意味ではもちろんありませんよ。)生産性を上げ、より高い付加価値を上げてもらわなければならないのです。

 部下が失敗した時、間違った方法を取った時、ミスをしたとき、これは部下がその失敗から学習して、一段高いレベルに上がれるチャンスです。損失をともなうせっかくのチャンスがもたらすこの機会を活用しなければ、それこそ機会損失となります。それなのに、きちんと叱れない上司が多すぎます。これには2つの意味があります。一つは昨日のブログにあるようなただ怒る上司、もう一つはなにも言わないかタイミングをはずす上司です。

 機会をとらえてその場で叱る。部下のレベルアップが目的であることを十分に認識する。この2つが理解できていないときちんと叱れないことになります。人材育成は上司の役割の大きな要素であり、叱ることもその一部であることを忘れてはいけないのです。
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by atanabe-coach | 2007-07-17 00:38
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