<   2007年 08月 ( 20 )   > この月の画像一覧

f0142717_23401056.jpg 人はさまざまです。得意なもの不得手なものもそれぞれに異なるでしょう。減点主義で見てしまうとどうしてもアラに目が行きます。上司が部下を見る場合に、自分を基準にして見てしまうとそうなりがちだと思います。ここはやはり加点主義でいい点を見てほしいものです。部下の強みに着目し、そこを伸ばすという視点がほしいのです。たとえば部下一人ひとりに対して「強みリスト」を作ってみたらどうでしょうか。そのような行動を行おうとすること自体が、自分の視点を変えてくれるものと思います。

 また、彼らと夢を語ったことがあるでしょうか。会社のこと、職場のこと、個人的なこと、何でもいいのですが、5年後に、3年後にどうなっていたいよね、と話したことがあるでしょうか。あるいは、今まで経験した一番の成功体験を聞いてあげたことがあるでしょうか。きっと部下は目を輝かせて語ってくれることと思います。このような時間を一緒に過ごすことで、もっと強みが分かってくるのではないでしょうか。
 
 部下の能力不足や成果の未達を嘆く前に、ご自身の部下に対する視点を変えて強みを伸ばし、モチベーションをアップさせるような方向で職場の運営を見直してみることをお勧めしたいのです。

<写真はウィーン、ミノリーテン教会の天井と柱>
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by atanabe-coach | 2007-08-31 00:38
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 昨日言いましたことを言い換えますと、チームを活性化するには、
①メンバー個々のスキルアップ・・・これだけではなく
②チーム全体のミッション、メンバーの個別ミッション、チームの目的・目標・現状・施策などの共有
③メンバーのモチベーションアップと維持
が非常に重要で、これらはひとえにリーダーの責任といえます。そしてこれらの内容はいずれもチーム内のコミュニケーションの問題に還元されます。チーム全体で、あるいは個々のメンバーとリーダーとの1対1の場面でいかに②、③がなされるかです。

 それには以下のような対応が考えられます。

・チーム全体のミッション、目的・目標などはよく説明すること、その際、リーダー自身のレベルで話すのではなく、メンバーの視点で話すこと。
メンバーが持っている情報はリーダーより少ないのです。バックグラウンドの知識自体が異なるのですから、意を尽くして説明することが必要なのです。ここを間違えて、言葉少なめにしか説明しないリーダーがいるのは嘆かわしいことです。

・チームの現状や施策については、メンバーともよく意見交換を行って参画意識を持たせること。
リーダーがワンマンだと決してメンバーは育ちません。

・日々の業務では、よく状況を聞き、質問すること。そして相手の言うことはまず承認すること。
リーダーの意見を説明して納得してもらうこと、または合意点を探すことはそのあとです。

 最近は中間管理職の皆さんもプレイングマネージャーとなっており、ご自身がすでに余裕がないケースも多々見受けられます。しかしながら、ご自身が担当される仕事の時間を削ってでも、部下の方々に対して、上記の観点から接することが必要だと思うのです。

<写真上:ウィーンのステファン寺院内部>
<写真下:ウィーンで食べた寿司弁当>
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by atanabe-coach | 2007-08-30 00:14
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 ある大企業の管理者の方が嘆く職場従業員の仕事ぶりについての不満は以下のようでした。
・仕事自体が遅い
・仕事の進め方が、あるべき方向に向かっていない
・仕事を与えると限定されたその範囲しかしない、自分で考えて進めない
・やっているのは作業であって仕事になっていない、つまり結果を総括したり、改善の提案などがない

 その職場の業種や、それぞれの従業員の職種・地位・経験・能力などによって期待される内容はことなってきますので、上記の指摘は一人ひとりのケースで個別に意味合いは異なってくるとは思いますが、原因は次のように考えられます。

①従業員のスキル自体が不足している
②その職場や従業員のミッション、仕事の現状と進むべき方向の共有がなされていない
③従業員が前向きに仕事に向かう動機付けがなされていない

 ①については、従業員その人自体の資質もありますが、OffJTやOJTで補える部分もあると思います。②③については、これはもう管理者の仕事です。従業員の資質を云々する前に、管理者あるいは会社がやれる部分も大きいということを認識しましょう。

 人材を、優れている方から、「人財」「人材」「人在」「人罪」と書き分けたりします。また職場人材の上位2割がよい仕事をし、次の6割がただ仕事をこなし、下位2割は仕事をしない、そして上位の2割が去れば残った人材がまた2:6:2に分かれる、あるいは下位2割が去っても残りがまた2:6:2に分かれるといわれます。「人罪」や下位の2割は仕方ないにしても、チーム全体の平均値を上げて、「人財」「人材」「人在」まで、あるいは上位から8割までは、付加価値を稼ぎ出してもらうようにするのもリーダーの役割でしょう。

<写真はウィーンのシェーンブルン宮殿>
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by atanabe-coach | 2007-08-29 00:46
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 「うちにはいい人材がいない」と嘆く人がいます。だれでも不満はありますから、それを言うこと自体はストレスを溜め込まないためには理解できます。そのあと「だからこうしよう」と何らかの前向きの行動につなげるのであればいいでしょうし、ただ愚痴るのもまあよしとしましょう。問題は、従業員のいる前や、なにかにつけてこの言葉が出る人です。これを聞いた従業員がよし頑張るぞとは思わないでしょうし、マイナスの効果をもたらすしか考えられません。この言葉吐いた本人もこれがエクスキューズになっているおそれがあります。

 中小零細企業では、人的資源にも限りがあり、社長さんたちはあまりこんな言葉を吐かないのではないでしょうか。人材、資金などの経営資源が非常に限定されており、その範囲内でやるしかないし、愚痴をいっても仕方がないという覚悟が出来ていると思われます。寅さんの映画のタコ社長のようにいつも「金がない、金がない」といってるようなケースではかわいさもありますがこれは例外でしょうか。

 中堅企業や大企業の管理者の中にもこのような言葉を吐く方がおられると思いますが、中には経営資源に限りがあるという意識が希薄な方もおられ、ご自分が管理する職場での人材の質がよくないので、いい人材が欲しい、変えて欲しいということをおっしゃる方もおられます。強い企業にするために、組織を変え、よい人材を適材適所で配置するという全社最適からの発想からあれば大いに賛成ですが、自職場を強くするためにあの人が欲しいというのでは部分最適という指摘を免れないでしょう。もちろん有能な人材が豊富な企業で、いくらでも補充がきくのであればそれでいいのですが、限られた人的資源しかないのが普通です。その中でいかに人材を有効に活用していくかという発想がないように思われます。

 そもそも管理者の役割は、その部署に割り当てられた目標を達成したり、大過なく役割を果たすことですが、そのためには資源を有効に活用する、仕事の環境を整備する、職場を活性化する、人材を育成するなどの基盤整備の役割もあります。この基盤整備は管理者の役割としては非常に重要なものです。

 人材がいないと嘆いてばかりいる管理者は、自らの存在を否定していることになるのではないでしょうか。

<写真はウィーンの街中を走る市電>
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by atanabe-coach | 2007-08-28 00:39
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 ヨーロッパから帰ってまいりました。今回はオーストリアのウィーン近郊の町に行ったのですが、夏とはいえ日本の9月下旬のようなさわやかな天候でした。とんぼ返りの海外出張は身体的にはきついですが、エキサイティングなので精神的には張りがでますのでなんとか頑張れるといったところです。

 さて、8月25日付けの日経新聞プラス1に「若手タイプ別向き合い方」という記事が掲載されていました。この中で後輩をその性格でタイプ分けし、そのタイプに応じた付き合い方を提唱している部分がありました。このタイプ分け、実はコーチングを学んでいる人ならだれでも知っているものです。この記事の中でタイプ分けを紹介していたのも、コーチ育成機関の大手コーチ・トゥエンティワンの社長の桜井さんでした。

 このタイプ分けとは、その人のコミュニケーションスタイルを、自己主張の強弱を縦軸に、感情表出の程度の高低を横軸にとったもの、そして4つの象限に応じてタイプを分けるというものです。
①自己主張強・感情表出低がコントローラー型
②自己主張強・感情表出高がプロモーター型
③自己主張弱・感情表出高がサポーター型
④自己主張弱・感情表出低がアナライザー型
となります。それぞれの特徴などは、ここでは省略させていただきます。(参考情報は末尾に) このタイプとは良し悪しとかではなく、人にはコミュニケーションのタイプがあって、そのタイプを知った上で接すると意思疎通しやすいということを提唱しているものです。

 筆者も以前、コーチングの学習の中でこのタイプ分けをやりました。結果はアナライザーが非常に強い傾向がでました。なるほど考えてみれば当たっています。自己主張はしないし、感情は押さえるし、人からは真面目とかカタイとかいわれるし、すごく納得できるものでした。それと同時に感じたのは、自分はこの4つのタイプが位置する平面の左下の「ここ」にいるにのだという強い認識でした。そして、いままで自分に物足りなかったものはこの自己主張と感情表出だということにあらためて気がつきました。これらがないと、人とのコミュニケーションに深みが出てきませんし、やはり損だと思うのです。

 そしてどうしたかというと、次のように考えるようにしました。以前は自分の性格から外れたことをすることに抵抗感や恐れがありました。そんなに自己主張してもいいのだろうか、人の気に障るのではないかなどです。それがこのタイプ分けの平面をみると、自分はずいぶん左下にいるのです。少々はみ出しても、せいぜい原点にいくくらいじゃないのか、それでやっと世間の標準なんだよ、遠慮はいらないよ、と考えると非常に楽に行動に移せるようになったのです。行動の変化が平面のどちらに向けいているかを考えたところがミソなのでしょう。

 性格を変えることは賛否あるでしょう。しかし行動を、その人の性格とは異なる方向に変えることが必要になることは多くあります。その場合にこのような考え方は参考になると思います。いろんなタイプをあわせた平均のほうに変えていくというのは、まずそちらの方向に行っても安心だということと、少なくとも外部の目を気にする必要はないということなのです。あとは自分と折り合いをつけるだけです。この体験から、私のクライアントさんにも有効な場合は、この見方考え方を提供させていただいています。


■参考情報
 タイプ分けにご興味のあるかたは、以下をご参考ください。

コーチ・トゥエンティワンが提供するタイプ分けテストです。

会員登録しなくてもテストを受けることができます。テスト結果とともに、各タイプの特徴などが紹介されています。

コーチング実践会の杉本会長のHPです。


<写真はウィーンの市中央にあるステファン寺院>
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by atanabe-coach | 2007-08-27 01:36
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 私はよく海外出張していました。出張の時にはかならず普段目を通しきれていない資料、読みたいと思って買っておいた本、頭の中で暖め続けていた仕事の資料などを持っていきました。細切れの時間が使いやすいように、大型のポストイットで作ったto do listを手帳に貼っておきました。15~30分空いた時間があれば、資料に目を通したり、仕事の構想を練って白紙に漫画を書いたり、限られた時間なので、逆にその間集中力を高めてあたることが可能となる、と考えてのことでした。つまりコーチングでいう未完了を完了させるための、自由時間の宝庫と捉えていたわけです。・・・?????

 このように書くとなんとスーパービジネスマンかとか超仕事人間かと思われそうですが、実際はぜんぜん違っていて、やれたことはいつも半分以下でした。食事のときにビールやワインも飲みたいし、飲んだら眠くなるし、たまには映画も見たくなるし、ちょっとした時間はボケーっとしたいし、「やはりリラックスや休息も必要だよ、人間は」と言い聞かせながら、ついついやらないことが多かったです。

 以前は、これをなんと情けないとおもっていましたが、そのうち考え方を変えました。つまり計画通りいかなかったと考えるのではなく、これだけはできたじゃないかと喜ぶようにしているのです。悔やんでもしかたないことはプラス志向で捉えて気分を良くしたほうが得ですよね。それに、なにもたまったことをやるのだけが自由時間の使い方ではなく、なにもしない贅沢な時間を過ごすのだって意義あることです。

 さて、明日20日からまたオーストリアに出張です。最近は持ち込み資料も絞って、カバンも幾分スリムになりました。というわけで、ブログは明日からお休みし、来週から再開します。
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by atanabe-coach | 2007-08-19 22:12
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 昨日までのブログで、報連相のシーンにおける上司の望まれる反応を論じてきました。

 ったくうちの部下は報連相がない、と嘆く上司のあなた。その責任はあなたにあるのです。部下が報連相したくなるインセンティブを与えてください。それは金銭的なものではありません。報連相してくれたことに対してまず「感謝」、そして「承認」、「肯定」、「助言」をしてあげてください。この反応で、部下は十分動機付けられ、また報連相してくれるに違いありません。

 「ほうれん草」に対しては「小公女(承肯助)」の態度で、「つらくても誇りと愛情を失わずに」あたりましょう。

 (小公女なんて、いくらゴロ合わせとはいえ、読んだこともない小説の名前をもってくるのは心苦しいです。それにあまりこのテーマにマッチしていませんね。反省)
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by atanabe-coach | 2007-08-18 00:14
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 部下に報連相をよくさせるためには
・報告に対しては承認を
・連絡に対しては肯定を
・相談に対しては助言を
という姿勢が上司に対して求められます。

 さて、では部下の報連相の内容が、客観的に間違っていたり、上司の意図する方向に反したりしているときは、上司はどう返したらいいのでしょうか。それは、部下の考えを聞いたうえで、部下の考えの不備な点を指摘したり、上司の考えを話したりして、意見交換すればいいのです。頭ごなしに否定したり、命令したりする態度は推奨できません。

 「そうはいっても、そんなにいちいち時間をかけられないよ」という反論があるでしょう。しかし、このような意見交換を続けているうちに、上司の考えと部下の考えが揃ってくることが期待できますので、結局長い目では効率的に仕事が運ぶことになります。

 部下が報連相せずに、その案を実行してしまい結果が悪かった場合、もちろん失敗から学ぶことはできますが、やはり損失は発生しています。一方部下が事前に報連相してくれて、しかし上司と考え方が違っていたり、間違った方向に行こうとしていた場合、そんな時こそ考え方を合わせていくためのチャンスと考えれば、こんなにラッキーなことはないですね。

 部下の報連相はコミュニケーションのチャンスと捕らえて、前向きに関わっていく上司の態度が大切です。
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by atanabe-coach | 2007-08-17 10:06
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 部下の報連相をやらない理由は
・上司に言っても、小言を言われるだけ。
・上司に言うと、仕事が増える。
・上司に言おうにも、上司が席にいない。
でした。何かをいうと、それに倍して自分の仕事が増えると言っている人もいました。本来自分がやるべきことであればまだしも、自分が報告したがゆえに、本来は自分の仕事でないことも指示されるのだそうです。これでは唇寒しで、何もいわないことが自分を窮地に陥れないための智恵になります。

 さて、部下の報連相に対し、上司が取るであろうとおもわれるアクションを、部下はどう想定しているでしょうか。筆者の推定になりますが、
・報告に対しては批判が
・連絡に対しては否定が
・相談に対しては指示が
とこんなところが考えられます。これじゃ報連相しようという気にはなれませんね。

 では本来は、上司はどう返すべきでしょうか。
・報告に対しては承認を
・連絡に対しては肯定を
・相談に対しては助言を
と、こういうように返せば、部下も報連相しようという気になるのではないでしょうか。この行動の前にベースとなることは、部下が言ってくれたことに対して感謝することです。情報を渡してくれたことに対して素直に感謝し、そしてそれから承認、肯定、助言となるのです。

 うまく返すことができれば、部下にもインセンティブが働き、また報連相しようという気になってくれます。

 上司の心がけで、報連相を盛んにすることができるのです。
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by atanabe-coach | 2007-08-16 02:12
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 職場では上司がよく「報連相よくやってよ」と言います。ところが部下が報連相を良くする職場はなかなかありません。上司から見て報連相は別段難しいものではなく、部下が早め早めにやってくれれば自職場内のコミュニケーションは盛んになり、仕事の成果も早くあがるように思えます。なのに部下がやってくれない、上司はなぜなんだと悩んでしまいます。

 上司の方とお話すると、上司の考える原因は次のようなものが多いです。
・部下は仕事をうまく効率的に進めようという意識が足らない
・部下はちょっとの手間をめんどくさがる。
・部下は報連相の効果を認識していない。

 一方部下の方とお話すると、意外なことが聞けました。
・上司に言っても、小言を言われるだけ。
・上司に言うと、仕事が増える。
・上司に言おうにも、上司が席にいない。

 部下の方は決して仕事の意識が不足しているわけでもなく、報連相の効果を知らないわけでもなかったのです。このように目の前にいる上司と部下の間でさえ、考え方の差がありました。職場内のコミュニケーションの難しさを感じさせられます。このようになった責任はもちろん上司にあると考えなければなりません。この状況を打破するのも上司の仕事です。

 上司はこのことを十分に認識していなければなりません。
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by atanabe-coach | 2007-08-15 22:07
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