<   2007年 11月 ( 21 )   > この月の画像一覧

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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

第3回:部下と向き合う時間を作ろう

 以前筆者は、上司の報連相を良くせよという上司の指示に反して、なぜ部下が報連相をしないのかを調べたことがあります。その結果の一つに、「第一、上司が席にいません。どう報連相すればいいのですか。」という回答をもらったことがありました。第1回の事例の課長さんも、席にいない時間が結構多く、また席にいても自分の仕事を忙しくやっているのでした。おそらくしかめっ面をパソコンに向けていたのだと思います。(ここは推測です。間違っていたら申し訳ないです。) あるいは、大変集中していて、部下が近寄りがたいオーラを出していたのかも知れません。

 限られた就業時間の中で、様々なことをやる。そのためにはとても時間が足りない。部下と話している暇などない。本当に大変です。その苦しさは理解します。しかしそうやって毎日を過ごしてもなにも変わりません。あしたをちがうまいにちにしていくためには、そのためのなんらかの行動が必要です。上司がさらにその上の上司に呼ばれれば時間を無理に作る事と思います。本当に部下のために時間を作ろうとしていたのか、そこを振り返ってみることも大切だと思います。

 部下のためにつくった時間は、時間の浪費なのか、消費なのか、あるいは投資なのか、どれにするかは、上司が部下に対してどう行動するかによっています。投資にできれば、大きなリターンを生む可能性があることも事実です。マネーゲームや事業投資にくらべると、人材育成のための時間の投資は、リターンの確実さはずっと大きいように思えます。なぜなら、上司が成否に関与できる範囲が大変大きいと思われるからです。

 長い時間でなくてもいいのです、明日から向き合う時間を作ってみませんか。



<写真:岩陰から頭を出すゴシキエビ(イセエビの仲間) @ナブコ インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-11-30 00:01
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 11月28日に幕張新都心で開催された千葉県経営研究集会に参加しました。本日はこの感想をアップいたします。連載の「がんばれ上司」はお休みします。
 
     **************

 この研究集会は、千葉県中小企業家同友会と千葉県が共催で開催しているものです。今年の集会は、千葉県が策定した「ちば中小企業元気戦略」を学んで、元気な中小企業になろう、そして地域も元気にしよう、ということを趣旨としています。筆者はこの中で「経営革新」について学ぼうとしての参加でした。

 当日の中身をざっとご紹介すると、
1.主催者や来賓の挨拶。
2.「ぬれせんべい」で有名になった銚子電鉄の社長様による記念報告、これが約1時間。
3.10の分科会に分かれての分野別勉強会。その中では、まず基調報告やパネルディスカッションが1時間強。その後分科会の中で数人のグループに分かれてのグループ討議がやはり1時間強。各グループの報告が30分程度。
4.全ての分科会の代表による、全体報告が30分程度。
という内容でした。


 2の銚子電鉄の社長さんのご報告では、訥々とした語り口から零細鉄道会社の厳しい台所事情が伝わってくる一方、インターネットでのピンチの告知から支援の輪が広がった経緯、また今後の方向などが紹介されました。以前は、経営理念や経営方針、事業計画などあまり考えたことがなかったが、その必要性を感じられて今回同友会に入会されたということでした。やはり今のように調子が好転したときから「ぬれせんべい」ブームの後を考えておく必要があろうと筆者も思います。銚子電鉄さんにはこれからもがんばっていただきたいです。

 3の分科会で、筆者は「経営革新」の第2分科会に参加しました。「経営革新」制度とは、「中小企業新事業活動促進法」に基づく制度で「事業者が新事業活動を行うことにより、その経営の相当程度の向上をはかる」経営革新の計画を中小企業者が策定して県の承認を取得すると、低利融資、債務保証の拡大、税制等の優遇、補助金・助成金の支給などの支援が受けられる制度です。新事業活動の類型や、相当程度の向上の測定方法なども法律や条例で定められています。(*末尾注参照) 本日は、この経営革新制度について生きた事例、生きた情報がいただけそうだということで大変期待して参加いたしました。

 さて、この分科会の最初のパネルディスカッションでは、3人のパネラーが登場されました。千葉県の担当課の方、経営革新計画承認を取得されて経営革新を終えられようとしている企業の経営者の方、同じく計画承認取得にチャレンジしたものの途中で断念された企業の経営者の方です。県の方からは、申請にあたっての実情・実運営などのお話を聞け、また2経営者の方からは、経営革新にチャレンジしていくご苦労、工夫した点、成功・不成功のポイント、あるいは今後どうしていきたいかなど、筆者が期待したとおりの内容の話が聞けて、たいへん参考になりました。経営革新の入り口は各種支援策の魅力ですが、結局は経営理念を考え、経営方針、事業計画を作っていき、それを社員とともに実現していく中で企業が成長していくこと、そしてそれを企業体質にしていくことが到達点であると理解しました。
 
 続くグループ討議では、7名のグループの中で、「変化の早い時代にあって、自社の経営にどういう変革がもとめられているか」というテーマで討議をいたしました。討議で最初にみなさんがおっしゃっていたことは、経営資源が十分でない中小企業においては、経営者は営業、総務、経理などなんでもこなさなければならず、とても経営理念などを考える時間もないし、それを社員に伝えることもままならないということです。またやりたいけれどもどうやっていいいかも分からないということもありました。しかしながら議論が進んでいくと、「経営革新にチャレンジして目標未達成でも罰則もないのだから、チャレンジした方が得ではないか」、「経営革新というとなにかとても敷居の高いもののように思えるけれど、もっと気軽に考えていいのではないか」、「経営者は、現状を打破する新しいことを考えていかなければならない、それが経営革新だ」、「社員も巻き込んで考えていくことができれば思いが伝わる」などの意見が出て、チャレンジしなきゃソンだよねという雰囲気になって終わりました。終わりの頃には参加された皆さんのお顔が明るくなっているように思えました。なお、このグループ討議では建設関係、小売飲食店関係、印刷業関係、製造業関係の皆様と同席させていただき、それぞれの方の悩み事や願望などもお聞かせいただけました。中小企業経営者の生の声として参考にさせていただきたいと思います。ありがとうございました。

 ところで筆者は、コンサルティングとコーチングを複合したサービスを志向しておりますが、以下の可能性を発見できました。これは大変な成果でした。
①経営理念、経営方針などの策定支援には、策定方法としてはコンサルティングで、経営者の思いの引き出しではコーチングで支援する。
②具体的な事業計画へのブラッシュアップはコンサルティングで支援する。
③経営理念、経営方針への従業員の巻き込みについては、ファシリテーションを活用したワークショップ開催などによって支援する。
④実行段階における経営者の意欲、モチベーションの持続にはコーチングで支援する。
⑤社内のコミュニケーションの活性化、従業員のモチベーションの維持向上についてはコーチングスキル(傾聴、承認、質問、フィードバック、共感など)を活用したコミュニケーション活性化で支援する。

これらの内容をよく練ってメニュー化し、中小企業の皆さんのお役に立ちたいとの思いを新たにしたのでした。また、社内のコミュニケーションに苦労されておられる方も結構いらっしゃるようなので、現在このブログで連載している「上司がんばれ」が終わったら、「社長がんばれ」として新シリーズを執筆したいと思います。

 最後にこのような貴重な勉強の機会をいただけました、千葉県中小企業家同友会および千葉県にお礼を申し上げたいと思います。ありがとうございました。

      ************

(*)経営革新制度の詳細については、以下をご参照ください。

中小企業庁ホームページ内経営サポート「経営革新支援」

このページにある広報冊子「今すぐやる経営革新」が読みやすいと思います。

・千葉県商工労働部経営支援課でもガイドブック事例集を出されています。
 県中小企業支援センターや商工会・商工会議所などに置いていると思います。


<写真は、ダイブリゾートのレストラン @パプア インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-11-29 02:02
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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

第2回:部下全体に眼を配ろう

 会社にはいろんな人材がいます。仕事のセンスが抜群ですばらしい成果を出す「人財」、そこそこできる「人材」、ただいるだけの「人在」、いては困ってしまうような「人罪」・・・最後のものは極端な人でしょうが。また人材の2割が稼ぎ、6割は並の仕事をし、下位2割はただいるだけということも言われています。

 ここでよく認識しておくべき前提は、会社というところは、いろんな人材を活用して、全体のパフォーマンスを上げる必要があるということです。こんな人材がいればなあと考えてもすぐに手に入るわけではありません。こいつはいらないやと思っても他に手がなければ活用せざるをえないのです。優秀な人材の募集が思い通りにできるわけがありません。持てる人材は資産として考え、最大限の効果を出すようにしてもらわなければなりません。(これはこき使うという意味ではもちろんありませんよ。)生産性を上げ、より高い付加価値を上げてもらわなければならないのです。

  「人財」や上位の2割の人材つまりハイパフォーマーは、たよりになるので上司の関心も深くなります。しかしハイパフォーマーのレベルを更に上げるより、「人材」や「人在」あるいは中位の6割のアベレージパフォーマーをハイパフォーマーに近づけることの方がずっとやさしいのです。「人罪」や下位の2割ローパフォーマーをアベレージパフォーマーに近づけることも可能です。職場全体のレベルを引き上げるには、やはり全体に眼を配る必要があります。

 ハイパフォーマーの方にばかり眼を向けるのはやはり上司としては感心しない行為ですし、生産性の点からも不利といえるでしょう。


<写真はウミウシ2匹 @ナブコ インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-11-28 00:54
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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司の方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

第1回:上司の使命を考えよう

 ある企業の課長さんが、自己分析をした事例をお聞きしました。1週間の自分の行動を時系列に書き出してみたところ、会議や資料作りやメールチェックでほとんど部下と話す時間が取れていない。取れたとしても夜になってからということで、しきりに課内のマネジメントがうまくできていないと嘆いていらっしゃいました。今後は時間を作って部下と向き合っていきたいということでした。

 企業間競争が厳しく、限られた人材と時間を使って、業績目標の達成を強いれらる環境では時間的精神的余裕を持って仕事することはなかなか実現できません。様々な課題が自部署に降りてくる、それをこなせる人材がおらず時間的余裕もないから上司がそれをやる⇒他に振り向ける時間がない⇒部下と向き合う時間が取れない⇒部下との意識が共有できない⇒部下の能力向上が遅れる⇒発生した仕事を部下に振りにくくなる、というような連鎖が起こっていないでしょうか。このマイナスの連鎖を、部下に仕事をしてもらう⇒上司はもっと付加価値の高い仕事に専念する⇒部下は育つ⇒職場全体としての能力が上がる、というプラスの連鎖に変える事ができればいいですね。

 また、いかに上司が有能だとしても、できる仕事の量には限界があります。それを部下に回すことができたら、組織として仕事ができたら、出来栄えが多少悪かったり、掛かった時間が長くなったりするかもしれませんが、それだけ多く仕事がこなせることになります。組織の効率からいうと仕事は極力部下に回したほうがいいのです。

 ここで考えられる反論は、「分かっちゃいるけど、そんな人材はいないんだよ。いい人材をくれといっても増やしてくれないし、育成する時間もないよ。」というものです。そのような意見に対しては反対に聞きたいのです。「では、あなたは人材を育てるためになにか努力をしていますか。人材がいないと嘆いて、他からもらおうと考える前に、やることはやっていますか。あなたがいなくなって、何がこの職場に残るのですか。」

 今の上司もその昔は新人でした。それが今ここまできています。それは自分の経験や努力の結果です。しかし一方、先輩や上司から教わってきたことも多いでしょう。新人が経験を重ね、会社にとって重要な人材に育っていく、このような環境を作り出せるのはやはり上司なのです。上司の使命は人材を育成して、職場を強いチームに変えることです。職位や職種によってウエイトは変わりますが、心がけとしては、上司の使命の半分は部下育成と思いましょう。

 自分の育てた部下が活躍する。これにつきる上司冥利はありません。


<写真はウミウシ @ナブコ インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-11-27 00:13
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 本日は書評を掲載します。その本は

熱湯経営「大組織病」に勝つ  樋口武雄著
文春新書 定価700円+税

 大和ハウス会長の樋口武雄氏の半生の自叙伝である。冒頭から読み出してすぐに、著者の仕事にかける人並みならないパワーに圧倒される。戦後に大和ハウスを一代で興した石橋信夫オーナーから、大和ハウスのお荷物であった累積赤字、売上げの2倍の有利子負債を抱えた関連会社の建て直しを命じられる場面から始まる。そして最初には知らされなかった連帯保証をめぐる騒動でさらなるピンチにさらされる、それをオーナーに訴えてもそれはお前の仕事だと一蹴される、その後体をはって関連会社の建て直しに成功する・・・。

 大和ハウスに30代で入社した著者は、石橋オーナーから見込まれて、様々な困難なテストを受けさせられそれをクリアしていったのである。ほんとうに血反吐を吐きながら仕事にかけたという半生である。オーナーは早くから著者に目をつけ、いつかこいつを社長にしようと思っていたのであろう。著者はそのテストに合格し、本社の社長として呼び戻され、さらに大和ハウスを発展させる。そしてバブルの付けの高額の特損処理を機に、社長を降りて会長となる。このような超牽引型のリーダーによって今日の大和ハウスがあるのである。本文中に何度かでてくるのであるが、会社の経営を熱湯経営(実力主義、働くものに光を当てる経営というような意味で使われている)にしたら、社風が変わり、業績もあがったというのである。このあたりはぜひ本書をよんでその迫力に触れてほしい。

 著者を育てた石橋オーナーは、さらに大物に描かれている。著者が人生の師と仰ぐ人であり、背中で著者に帝王学を授けた人である。最後は病床から筆者にあれこれと会社の経営方針に指図をしており、著者はこれに必死で答えて行っている。超々大物の師にして超大物の著者があるのである。二人が仕事にかける意気込みにはすさまじいものがある。

 個々人の人権が尊重され、多様な生き方が認められる現在では、このようなモーレツな人たちはもう絶滅の危機に瀕する希少動物(失礼)であるように思う。反面、経営の本質はたぎるような情熱が根底にないと成り立たないのだという思いも強くした。やわな私にはとてもマネできるような生き方ではないけれど、元気がもらえる本である。願わくは著者が残した大和ハウス経営のDNAがどのように受け継がれていくのか、何年かたった後に続編が読みたいものである。


この書評はamazonにも投稿しました。
いつもは文体をや文章を少し変えていますが、本日は時間の関係から、amazonと同文を掲載しました。そのためいつもと文体が違っています。



<写真はウミウシの1種。冠のように見えるのはエラです。美しいです。 @ナブコ インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-11-26 01:21
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 昨日は、現代人は電子メールに依存しすぎておりとりあえずCCにいれるあて先も多く、重要なメールが、そうでないメールに埋もれてしまい、かえってコミュニケーションを阻害しているということを書きました。本日はそのような環境にあっても、必要なメールを確実に見てもらう工夫について書いてみます。

 社内コミュニケーションに電子メールを導入している企業では、1日のうちにパソコンの画面が一杯になるくらい新着のメールが届きます。休暇をとったり、出張にでていたりすると、次にパソコンの画面を開くのが恐ろしいくらいだといいます。原因は、メールのCC(カーボンコピーつまり写し)機能です。そのメールを送るべき本来の相手以外に、あの人にも送っておこう、この人にも送っていた方がいいかなとCCの宛先を増やしてしまうのです。また受信したメールに対して全員に返信を無造作に選んでしまって、大勢に返してしまうこともあります。電子メールは便利な反面、必ずしも必要のない人にまで送ってしまうということが起こっているのです。そのために受信するメールの量も増え、それを読むのに時間がかかり、じっくり考えて宛先を選ぶという行為もまたできにくくなるという悪循環が起こっているようにも思えます。

 このような状況では、画面一面にあふれた未読メールに、重要なメールが埋もれてしまうということが起こります。また一度読んだ重要メールが、他のメールに紛れてしまって分からなくなるということも起こっています。昔であれば、大切な伝達事項はハードコピーされた紙で来るし、電話や面談で伝えることも多かったのですから、重要事項が埋もれてしまうということは少なかったと思います。なんとも皮肉なものです。では、このような電子メールの悪影響を免れる対策はないものでしょうか。

 筆者は以下の3つをお勧めします。実際に筆者が使っている方法です。

1.タイトルの前に【 】をつけて何が書いてあるかを示す。【 】の中に入れる言葉は以下のバリエーションがあります。
1-①:どのような用件かを表す言葉を入れる。
例>>【依頼】、【伝達】、【情報】、【参考】、【確認】、【案内】などです。
1-②:相手を特定している時は、相手の名前をいれる。
例>>【渡辺様:依頼】、【佐藤部長:ご参考】、【高木さん:確認】などです。
1-③:依頼したことに対して、期限があるものであれば、その期限を入れる。
例>>【11月15日まで:提出依頼】、【11月中:処理完了】などです。
1-④:お礼など、本文が短くなるようなものは、タイトルだけですます。
例>> "【開封不要】丸山です、資料ありがとうございました" など。


2.上の方法は、自分が発信するメールに工夫はできますが、受信したものが必ずしもそうなっているかの保証がありません。そのような時は自分に再転送すればいいのです。そのときに《 》を自分で付加します。【 】を使わないのは、自分宛への説明でつけた記号だということがわかるためです。また人は往々にして、あるメールの返信で、他の用件を書いてきたりします。その場合タイトルと内容が一致しませんので探しにくくなります。このようなメールも自分宛に、タイトルを変えて転送しておけばいいのです。
例>>受信メール:"Re:A社への売り込み戦略の件"で内容が関係ないメールが来た時、自分宛に再転送メール:"《11月25日提出:営業山本氏へ》B社新商品の影響分析"


3.メールを分類するホルダーを工夫する。
3-①:処理待ち案件をとりあえずいれておくホルダーをつくる。
"未処理案件"など。
3-②:他の人に依頼して、回答待ちになっている案件を入れておくホルダーをつくる。
"依頼済み案件"など。
3-③:メール整理のコツは、どんどん削除していくことです。よほど重要なものだけを保存します。あるいはあとで経緯を確認したいものだけを保存します。しかし、えいっと削除できないものもあります。そんなときは、とりあえず保存しておくホルダーを作りましょう。
"とりあえず1ヶ月保存"など。一定期間後に削除するルールを作っておきます。


このようにルールを作ってあらかじめ準備しておくと、少しは余裕がでてくるように思えます。皆様もご自分にあった工夫をなさってみてはいかがでしょう。



<写真は水平飛行するマンタ。飛行機みたいで本当に水平飛行ですよね。@ナブコ インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-11-22 16:39
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 ある会社で、スタッフが朝早く出社するようになりました。いい心がけです。どういう心境の変化なのかを問いますと、自分の心を穏やかに保つために必要ということでした。一体どういうことなのでしょう。よくよく聞いて見ますと、以下のことがわかりました。

 つまりこの方の上司である課長さんは、昼間は忙しく席にはおらず、したがって電子メールを見ない、見るのは就業後の夜になってから。夜メールを処理して、部下にいろいろと指示を出す。つまりその日の昼間に随時来ていたメールは課長さんのところに止まり、その夜バッチ処理で一斉に部下に転送される、そのなかには処理の指示つきのものも多い、とこういう処理のされ方だったのです。次の日の朝、スタッフが出社すると課長さんからのメールがどっさり届いている、読まなければと思っているうちに、始業時刻となり、社内外との電話のやり取りや打合せが始まる。その間に慌しくメールも読んで緊急のものから処理が必要となる、中には締め切りの時刻を過ぎてしまったこともあったということです。このような状況に対処するため、朝早く出社し、上司からのメールを読んだ上で、その日の作戦をじっくり立てる余裕を持とうとしたのだそうです。

 この状況はスタッフの方に同情もしますが、朝その日の作戦をたてる時間をもつという習慣は、ビジネスマンとしては非常にベーシックなものだと思います。これくらいの覚悟がないといい仕事はできないように思います。しかし一方、この課長さんの方はもう少しタイムリーにメールを処理する努力が必要でしょう。止めるとそれだけ処理が遅くなります。早く処理してできるだけロスタイムを出さないようにすべき内容の案件もあれば、数日間抱いてしっかり考えるべき内容の案件もあります。そのような1次選別だけでもやりたいものです。そのためには1日に数回時間を決めてメールを開いてみることは必要であると思います。

 と書くと、その課長さんを責めているように感じられますが、ところがそう問題は簡単ではありません。来るメールの数が半端じゃなく、開封して読むこと自体が大変なのだそうです。重要でないメールに重要なメールが埋もれて、アクションしにくくなっているのです。ですから就業後にじっくり時間をとらなければならないと。これにはどう対処したらいいのでしょうか。

 電子メールでは参考であの人にも送っておこうという発想で、簡単にCCに宛名を追加することが可能です。本当に読んでもらいたい人を正規の宛先に設定し、参考で送る相手も厳選する、そして本信で送っている宛名の人が分かるような工夫や心がけが求められます。冗談ではなく、今後のネチケットは相手に届く電子メールの出し方が必要となるのでしょう。明日はこのあたりも含めて考えてみたいと思います。


<写真は、ウミガメ 甲羅につかまれそうです。やっちゃいけません。 @ナブコ インドネシア> 
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by atanabe-coach | 2007-11-21 00:25
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 あるコンサルタントの先生が指導している大手企業の人たちに言ったそうです。メールのない日を作ることを社長に提案しましょうかと。この方は何を言いたかったかというと、メールに頼った情報伝達によって仕事がうまく流れていないことを快く思っていず、もっと心の通ったコミュニケーションをやれよ、ということなのです。

 現在では多くの会社に電子メールが導入され、大手企業では社内メールシステムが導入されています。社内電子メールシステムを通じて毎日膨大な伝達事項が流されています。多くの相手に効率よく伝達するのに電子メールは確かに便利です。瞬時に届き、電話のように相手と時間を合わせる必要がありませんし、文書も残ります。

 一方、日々やってくる膨大な電子メールに追われて、電子メールを読みこなせば、あるいは転送すればそれで終わりと思っていがちになることも多いと思います。このような使い方の中で、往々にして目の前に座っている人にメールを送って済ますことも多いのではないでしょうか。

 メラビアンの法則というものがあります。これは、人の行動が他人にどのように影響を及ぼすかというと、話の内容などの言語情報が7%、口調や話の早さなどの聴覚情報が38%、見た目などの視覚情報が55%の割合であるといわれているものです。これによると、言語情報だけの電子メールより聴覚情報の伴う電話や、視覚情報が伴う面談の方が意思伝達しやすいが容易という仮説が導けます。ちょっと考えても、うなずけるのではないでしょうか。

 一昔前は電子メールはありませんでした。重要事項は印刷して送ったり、その上で電話したり、面談したりしていました。今はこの面談で伝える、ということがほとんど行われいないように思えます。電子メールを送って安心しておくと、あとで痛い目にあうこともあるかもしれません。

 重要事項であればあるほど、電話や面談も併用することが推奨されます。けっして電子メールだけで済ましてはいけないということです。


<写真は、ナブコ島遠景。周囲500mもない島、コテージだけがある。周囲はサンゴ礁。 @ナブコ インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-11-20 00:18
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 本日は書評をアップします。取り上げる本は
「部下は育てるな! 取り替えろ  勝つ組織を作るために」長野慶太 光文社 定価952円+税
です。「焚書」というコピーもついています。衝撃的なタイトルを見て思わず手にとってしまいました。洋書のペーパーバックスタイルの本で価格設定が低くなっています。

 本のタイトルから、どんなことが書かれているのか興味をもって読みました。前書きでは、プロの世界では部下は自分で育つもの、ついて来れないような部下は取り替えてしまえばよい、といった論調であり、管理職は部下が自分で自分の殻を打ち破って行く様を見守ればよい、というようなことが書かれています。
しかし読み進んでいくと、
 ・叱るけれども怒鳴らない
 ・褒めよ
 ・相手が受け入れやすいように1クッションおいて話せ
 ・部下が相談できる場をつくれ
 ・社員の動機付けには深く関与せよ

など、部下が自分で育つ環境作りが語られています。結局、部下は育てるのではなく、部下が育つようにせよと言っているのです。

 筆者(私)なりに表現すると、ティーチングで育てるのではなく、コーチングスキルを使い、部下が気づきを得、やる気を出せるようなアプローチをせよといっているよう読めました。

 記載されている個別の内容で印象に残っているところは、
部下への注意と警告のしかたのところは、注意は回りの人に聞かせてもよいが、警告は1対1で諭す。度合いが強い時は文書にして、2度目はないぞというニュアンスを出す、という部分は大変しびれました。ただし、できるだけ褒める項目を添えるとか、褒めるところのない従業員はいないと考えよとか、怒鳴ってはいけない、怒鳴るのは管理者の気分がスカッとするだけの効果しかない、などの文章がこの後に続いており、類書が述べていることとあまり変わりませんでした。

 また
褒めることを奨励しているが、褒めすぎる弊害もあり、そのために云々というくだりに対しては、筆者(私)は褒めることよりも、まず相手が言うことを承認すること(一旦そうだねと受け止めること)で普段の対応では十分だと思いました。褒めるのは本当にそれに値することだけに限定する方が効果的でしょう。

 さらに、
相手のタイプにあわせて叱ることなどはしないという内容に対しては、やはり相手の性格、能力などを勘案して叱り方をある程度は変えた方が効果的であると思います。難しいことではあると思いますが、管理職としてはそれはトライしてもらいたいと思います。

 あと
質問によってコミットメントを引き出すというあたりは、コーチングの考え方そのものといえます。


 なお、電子メールの弊害と活用方法、会議の活性化の工夫などがおまけで出てきます。


 結局この本は、内容的には管理職が自分の意識と行動を変えて、部下も自分も育っていくという類書と内容的にはあまり変わらないように思います。しかしながら、過激な表現を多用しながら、小気味良く部下への接し方をポンポンと投げてくるところがいいです。このリズム感は読者を厭きさせないでしょう。また部下に厳しくするには、それに値するだけの上司になれという根底に流れる考えが、読者の心を引き締めるものと思います。管理職になって、いろいろこの手の本は読んだけど、いまいち行動に結びついていないという方には、あらためて気づきを与えてくれる本であるといえるでしょう。

amazonにも書評を投稿しました



<本日から、インドネシア、カリマンタン島の東にあるナブコ島でのダイビングの写真を掲載します。本日は、大変珍しいシーンです。
海底近くで、友人のダイバーがこの写真の左手前から右奥方向へ進んでおり、そこにマンタ(オニイトマキエイ)が右から来て、あやうく衝突しそうになったヒヤリ現場です。後ろの方で筆者は、このままじゃぶつかると思いながら、しっかりとカメラを構えてシャッターチャンスを狙っていたのでした。お互いに気がついて、寸でのところでかわすことができました。こんなところで交通事故を起こされなくて助かりました。>

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by atanabe-coach | 2007-11-19 00:24
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 やはりあるチームリーダーのB君をコーチングしたときのことです。B君は管理者としての経験もある人でした。しかしいまひとつチームをまとめられない、壁にぶつかっているように見えました。

 B君についても、昨日のA君と同様に、チームリーダーとしての役割の議論から入り、コーチングの後にティーチングを持ってきてまずスタンスを固めました。その後、チームの改善テーマについて話をし、それをどうもっていったらいいかを質問によって引き出しました。4人スタッフがいて、ちょうと4つのテーマが出ました。B君の意思によって、各スタッフに1つずつテーマを持ってもらって業務の改善をやってもらおうということで、その日のセッションは終わりました。セッションの終わりには次回までの宿題を出しますが、この日はB君自身に決めてもらうようにしましたところ、B君は次回までにチーム内でこの計画を説明し、テーマをスタッフに引き受けてもらうということを宿題としたのでした。B君は、この日進むべき方向が見えて、本当に晴れ晴れとして顔をしていました。こころもウキウキしていたということです。

 チーム内で話し合いをしたらその情報を知らせてくれとお願いしていましたので、B君からの知らせがありました。皆に話した結果、賛同を得られ前向きな感じで終わったとのでした。筆者は言いました。「私はそれを聞いてワクワクします。Bさんはどうですか。」彼は「そうですねワクワクします。早くやりたいです。」と答えてくれました。

 コーチングでは、クライアントの感情にのめりこまないようにせよとの注意事項があります。これはクライアントの悩みにあまり付き合うと、冷静なコーチングができなくなるという戒めだと思います。上記の例では、クライアントが新しい行動を起こすことを大変楽しみにしている状況です。このような状況では大いにクラインとの感情に共感し、一緒にワクワクしたいものです。


 5回にわたって、職場における人材育成としてのコーチングを見てまいりました。コミュニケーションのスタイルはコーチングスキルを使い、それに状況に応じてティーチングを入れていくということがポイントです。これを理解していると、「あっ、今ティーチングに切り替えるとうまく行く」という瞬間が分かるようになります。決して誘導ではなく、腹に落としてもらう伝え方の方法としてコーチングスキルをお勧めいたします。なお、これは教育現場でもいえることだと思います。


<写真は、夕暮に小さな島の間を小ボートで散策したときのもの。右前方の三角定規のような山がおもしろい。@パプア インドネシア。 なお本日でパプアダイブツアーの写真のご紹介は終わりです。>
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by atanabe-coach | 2007-11-16 00:11
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