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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

第8回:部下が報連相をしない理由

 上司はよく部下に「報連相をよくしてよ。」といいますね。そしてまたよく「うちの部下に報連相をよくするように言ってるのに、全くしてくれないんだよね。」とこぼしたりします。なぜ部下は報連相に来ないのでしょうか。理由を考えてみてください。

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 いかがでしょうか。思いあたりがありますか。筆者の考えはこうです。まず大きくいって2つの理由があります。1つ目は、「よくする」という頻度についての解釈に食い違いがあるためです。つまり上司のいう「よくする」は、毎日かもしれません、毎週かもしれません。一方部下の解釈する「よくする」は、なにか問題が起こったときにはいつも、なのかもしれません。その問題も、どの程度の大きさの問題か、によっても頻度が変わります。原因は「よくする」がどの程度の頻度をいうのかの確認が取られていないことによります。

 2つ目は、部下が報連相した方がよいタイミングだと思った時でも、なんらかの理由でそれができないということです。筆者は、ある企業の職場でその理由を調べたことがあります。その結果、報連相ができない3つの大きな理由がありました。

 それは
   ・上司に言っても、小言を言われる。
   ・上司に言うと、仕事が増える。
   ・上司に言おうにも、上司が席にいない。

 思い当たる方はいますか。とくに1番目のすぐに怒る方はいませんか。これでは部下は報連相しようという意欲が湧きません。

 報連相してくれた部下には感謝して、話をよく聞き、部下の力になってあげ、部下がまた報連相しようと思うくらいの応対をする必要があると考えます。部下は話を聞いてくれるのを欲しているのだということに気づかなければなりません。



<島影の向こうの雲と夕日 @ナブコ インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-12-07 00:40

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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。


第7回:部下と話す心がけ

上司のあなたは部下と話をする時に、どんなことを心がけていますか。ちょっと考えてください。漠然とした質問なのでどう考えていいか分からないですか。では例示してみました。

1.仕事の方向性・・・については次のどちらに近いですか。
1-a.自分の考えを刷り込みたい、自分の考えを話そう
1-b.部下がどんなことを考えているかを知りたい、まず聞いてみよう

2.部下の仕事のアイデア・・・については次のどちらに近いですか。
2-a.部下の仕事のアイデアはどんなだろう、いっちょアドバイスしてやろう。
2-b.部下の仕事のアイデアはどんなだろう、いいところをみつけてやろう。

3.部下のやる気が見えないとき・・・については次のどちらに近いですか。
3-a.やる気が感じられないようなら、ちょっとハッパをかけよう、強いことも言ってやろう。
3-b.やる気が感じられないようなら、なにが障害になっているのかを探すように促そう、どうすればできるのか考えさせよう。


 皆様はいかがでしょうか。筆者は各項目でbを選びたいと思います。上司とは、つい自分ばかりがしゃべってしまう、自分の方法を押し付ける、部下の粗探しをする生き物です。bを心がけていてもaになってしまい勝ちで、一方的にしゃべって一方的に終わってしまう、部下のアイデアにケチをつけて、いいところを見ようしない、このように結果としてなってしまうことが多いのです。

 管理職のコミュニケーション研修などで、あなたは相手の話を聞いていますかと聞くと、聞いていますと答える人を実際に観察しますと、8割はその人のほうがしゃべっているということも珍しくありません。

 部下に話させる、部下の話を聞く、部下の考えを尊重し、よいところを探す、これくらいに考えていて丁度バランスが取れるのではないかと筆者は思うのです。

<悠々と泳ぐサメ、サメは結構ダイバーに人気があるのです。怖い人食いサメではありません。 @ナブコ インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-12-06 01:49
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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。


第6回:レンガ工と木こりの話

 昨日は、部下の状況に応じてマネジメントスタイルを変えていこうということをお伝えしました。しかしいずれの場合も、上司がその仕事の意義や目的を十分に伝えることが重要であると考えます。自分がやっていることはなんのためか、どういう意義があるのかを理解せずして、どうしていい仕事ができるでしょう。部下がそれを理解して初めて部下も仕事を楽しむことができます。楽しく、達成感を味わいながら果たす仕事のパフォーマンスは高くなります。

 3人のレンガ工の寓話をご存知でしょうか。
ある建設現場で、3人のレンガ工がレンガを積んでいました。通りがかりの人が訪ねたそうです。
通行人「あなたたちは何をしているのですが?」
レンガ工1「見りゃ分かるだろ、レンガを積んでいるのさ。」と吐き捨てるように言いました。
レンガ工2「見りゃ分かるだろ、壁を作っているのさ。」と言いました。
レンガ工3「教えてあげよう。大聖堂を作っているのさ。」と誇らしそうに言いました。


 いかがでしょうか。同じ仕事をするにしても、意識・視点の持ち方の違いが著しく違っています。皆さんの部下にはレンガ工3のように働いてもらいたいものですよね。この意識・視点を部下に持たせるのは、上司の大きな役割です。会社の方針や外部の情報を、自分の解釈を交えながら部下に語る、そして部下にも語ってもらい、情報を共有する、いや意識を共有する、こういう上司でありたいものです。

 もう一つおまけで寓話を載せます。こちらは改善に対する取り組み方の意識についてのものです。

 ある木こりが、斧で木を切っています。朝から精を出してやっているのに、斧が鈍まっているようで、なかなかはかどりません。それを見ていた人が語りかけました。
見ていた人「木こりさんよ、ちょっと斧を研いでみたらどうだろう。もっと早く切れるようになるんじゃないか?」
木こり「何を言ってるんだ。オレは今日この木を20本も切らなきゃならないんだぜ。斧を研いでいる暇なんかあるもんか。」


 どうです。筆者はこの寓話を聞いて、心にガーンときました。忙しいから改善ができないということはよく職場で起こっている現象です。意識を変えることができるのは上司なのです。上司は語らなくてはなりません。しかし語るだけではダメなのです。 いかに部下に語らせ、部下を巻き込み、自発的に考えさせ、動かせるかが重要です。本連載ではこのあたりを探っていきたいと思います。


<船はダイブリゾートの桟橋へ @ナブコ インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-12-05 01:10
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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

第4回:部下と向き合う基本スタンスを振り返ろう

上司のあなたは、自分が担当する部署を、自分の考えや方針の下に動かすという意思をお持ちのはずです。その方向で部下を動かします。そのとき部下をどういうように動かしているでしょうか。

①方針は示さず、とにかく細部まで自分の指示で動いてもらう。質問、疑問は受け付けない。その通りに迅速に動いて結果を出させることを重視する。
②方針は示すが、質問や疑問はあまり受け付けずに、とにかく細部まで自分の指示で動いてもらう。その通りに迅速に動いて結果を出させることを重視する。
③方針を示し、質問や疑問には十分に答えながらも、細部まで自分の指示で動いてもらう。部下が納得しながら動いてもらうことを重視する。
④方針を示し、質問や疑問には十分に答えて、細部の進め方は部下のアイデアを重視して提案を促しながら進める。部下の自発性、状況対応力を重視する。
⑤方針を示し、質問や疑問には十分に答えて、進め方の大部分を部下にまかせる。部下の自発性、対応力を重視する。


いかがでしょうか、①や⑤は極端にしても、②~④に入ると思います。対象とする仕事の内容や、部下によって変わってくるとは思いますが、どれが一番普段の行動として当てはまるでしょうか。

 さて、①のようなタイプを「指示命令型上司」といって、行動成長時代には多かったといわれているタイプです。とにかくバリバリやって、部下はオレについてこい、ついてこないやつはどんどん振り落とすといったタイプです。⑤は役員と高級管理職の間ではなりたつような方法です。課長と課員といった間では、単なる「放任」といわれます。

 最近のように生き方、働き方が多様化している環境では、①や②はなかなか機能しにくいと思われます。上からガンガンいわれても現在の社員は萎縮するばかりです。部下が自分の仕事に納得し、自発的に動いてくれるには、仕事をしたいと思わせる環境、そして自分が成長している、できていると思える環境が必要です。その意味から現在の会社組織では、やる気を引き出すマネジメントスタイルがマッチします。

11月19日のブログでご紹介した「部下は育てるな、取り替えろ!!」という本で言っていることは、「部下は自分で育つのだ、上司は部下を育てると思うな、その代わり部下が育つ環境を作れ」と言っています。

 部下が育つ環境作り・・・これが上司の部下への向き合い方の基本スタンスと考えます。


<写真は、ヤシの木にのぼるヤシガニ、体長25cm、ハサミは危険です。下を向いています。@ナブコ インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-12-03 01:29
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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

第3回:部下と向き合う時間を作ろう

 以前筆者は、上司の報連相を良くせよという上司の指示に反して、なぜ部下が報連相をしないのかを調べたことがあります。その結果の一つに、「第一、上司が席にいません。どう報連相すればいいのですか。」という回答をもらったことがありました。第1回の事例の課長さんも、席にいない時間が結構多く、また席にいても自分の仕事を忙しくやっているのでした。おそらくしかめっ面をパソコンに向けていたのだと思います。(ここは推測です。間違っていたら申し訳ないです。) あるいは、大変集中していて、部下が近寄りがたいオーラを出していたのかも知れません。

 限られた就業時間の中で、様々なことをやる。そのためにはとても時間が足りない。部下と話している暇などない。本当に大変です。その苦しさは理解します。しかしそうやって毎日を過ごしてもなにも変わりません。あしたをちがうまいにちにしていくためには、そのためのなんらかの行動が必要です。上司がさらにその上の上司に呼ばれれば時間を無理に作る事と思います。本当に部下のために時間を作ろうとしていたのか、そこを振り返ってみることも大切だと思います。

 部下のためにつくった時間は、時間の浪費なのか、消費なのか、あるいは投資なのか、どれにするかは、上司が部下に対してどう行動するかによっています。投資にできれば、大きなリターンを生む可能性があることも事実です。マネーゲームや事業投資にくらべると、人材育成のための時間の投資は、リターンの確実さはずっと大きいように思えます。なぜなら、上司が成否に関与できる範囲が大変大きいと思われるからです。

 長い時間でなくてもいいのです、明日から向き合う時間を作ってみませんか。



<写真:岩陰から頭を出すゴシキエビ(イセエビの仲間) @ナブコ インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-11-30 00:01
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 11月28日に幕張新都心で開催された千葉県経営研究集会に参加しました。本日はこの感想をアップいたします。連載の「がんばれ上司」はお休みします。
 
     **************

 この研究集会は、千葉県中小企業家同友会と千葉県が共催で開催しているものです。今年の集会は、千葉県が策定した「ちば中小企業元気戦略」を学んで、元気な中小企業になろう、そして地域も元気にしよう、ということを趣旨としています。筆者はこの中で「経営革新」について学ぼうとしての参加でした。

 当日の中身をざっとご紹介すると、
1.主催者や来賓の挨拶。
2.「ぬれせんべい」で有名になった銚子電鉄の社長様による記念報告、これが約1時間。
3.10の分科会に分かれての分野別勉強会。その中では、まず基調報告やパネルディスカッションが1時間強。その後分科会の中で数人のグループに分かれてのグループ討議がやはり1時間強。各グループの報告が30分程度。
4.全ての分科会の代表による、全体報告が30分程度。
という内容でした。


 2の銚子電鉄の社長さんのご報告では、訥々とした語り口から零細鉄道会社の厳しい台所事情が伝わってくる一方、インターネットでのピンチの告知から支援の輪が広がった経緯、また今後の方向などが紹介されました。以前は、経営理念や経営方針、事業計画などあまり考えたことがなかったが、その必要性を感じられて今回同友会に入会されたということでした。やはり今のように調子が好転したときから「ぬれせんべい」ブームの後を考えておく必要があろうと筆者も思います。銚子電鉄さんにはこれからもがんばっていただきたいです。

 3の分科会で、筆者は「経営革新」の第2分科会に参加しました。「経営革新」制度とは、「中小企業新事業活動促進法」に基づく制度で「事業者が新事業活動を行うことにより、その経営の相当程度の向上をはかる」経営革新の計画を中小企業者が策定して県の承認を取得すると、低利融資、債務保証の拡大、税制等の優遇、補助金・助成金の支給などの支援が受けられる制度です。新事業活動の類型や、相当程度の向上の測定方法なども法律や条例で定められています。(*末尾注参照) 本日は、この経営革新制度について生きた事例、生きた情報がいただけそうだということで大変期待して参加いたしました。

 さて、この分科会の最初のパネルディスカッションでは、3人のパネラーが登場されました。千葉県の担当課の方、経営革新計画承認を取得されて経営革新を終えられようとしている企業の経営者の方、同じく計画承認取得にチャレンジしたものの途中で断念された企業の経営者の方です。県の方からは、申請にあたっての実情・実運営などのお話を聞け、また2経営者の方からは、経営革新にチャレンジしていくご苦労、工夫した点、成功・不成功のポイント、あるいは今後どうしていきたいかなど、筆者が期待したとおりの内容の話が聞けて、たいへん参考になりました。経営革新の入り口は各種支援策の魅力ですが、結局は経営理念を考え、経営方針、事業計画を作っていき、それを社員とともに実現していく中で企業が成長していくこと、そしてそれを企業体質にしていくことが到達点であると理解しました。
 
 続くグループ討議では、7名のグループの中で、「変化の早い時代にあって、自社の経営にどういう変革がもとめられているか」というテーマで討議をいたしました。討議で最初にみなさんがおっしゃっていたことは、経営資源が十分でない中小企業においては、経営者は営業、総務、経理などなんでもこなさなければならず、とても経営理念などを考える時間もないし、それを社員に伝えることもままならないということです。またやりたいけれどもどうやっていいいかも分からないということもありました。しかしながら議論が進んでいくと、「経営革新にチャレンジして目標未達成でも罰則もないのだから、チャレンジした方が得ではないか」、「経営革新というとなにかとても敷居の高いもののように思えるけれど、もっと気軽に考えていいのではないか」、「経営者は、現状を打破する新しいことを考えていかなければならない、それが経営革新だ」、「社員も巻き込んで考えていくことができれば思いが伝わる」などの意見が出て、チャレンジしなきゃソンだよねという雰囲気になって終わりました。終わりの頃には参加された皆さんのお顔が明るくなっているように思えました。なお、このグループ討議では建設関係、小売飲食店関係、印刷業関係、製造業関係の皆様と同席させていただき、それぞれの方の悩み事や願望などもお聞かせいただけました。中小企業経営者の生の声として参考にさせていただきたいと思います。ありがとうございました。

 ところで筆者は、コンサルティングとコーチングを複合したサービスを志向しておりますが、以下の可能性を発見できました。これは大変な成果でした。
①経営理念、経営方針などの策定支援には、策定方法としてはコンサルティングで、経営者の思いの引き出しではコーチングで支援する。
②具体的な事業計画へのブラッシュアップはコンサルティングで支援する。
③経営理念、経営方針への従業員の巻き込みについては、ファシリテーションを活用したワークショップ開催などによって支援する。
④実行段階における経営者の意欲、モチベーションの持続にはコーチングで支援する。
⑤社内のコミュニケーションの活性化、従業員のモチベーションの維持向上についてはコーチングスキル(傾聴、承認、質問、フィードバック、共感など)を活用したコミュニケーション活性化で支援する。

これらの内容をよく練ってメニュー化し、中小企業の皆さんのお役に立ちたいとの思いを新たにしたのでした。また、社内のコミュニケーションに苦労されておられる方も結構いらっしゃるようなので、現在このブログで連載している「上司がんばれ」が終わったら、「社長がんばれ」として新シリーズを執筆したいと思います。

 最後にこのような貴重な勉強の機会をいただけました、千葉県中小企業家同友会および千葉県にお礼を申し上げたいと思います。ありがとうございました。

      ************

(*)経営革新制度の詳細については、以下をご参照ください。

中小企業庁ホームページ内経営サポート「経営革新支援」

このページにある広報冊子「今すぐやる経営革新」が読みやすいと思います。

・千葉県商工労働部経営支援課でもガイドブック事例集を出されています。
 県中小企業支援センターや商工会・商工会議所などに置いていると思います。


<写真は、ダイブリゾートのレストラン @パプア インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-11-29 02:02
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 昨日は、現代人は電子メールに依存しすぎておりとりあえずCCにいれるあて先も多く、重要なメールが、そうでないメールに埋もれてしまい、かえってコミュニケーションを阻害しているということを書きました。本日はそのような環境にあっても、必要なメールを確実に見てもらう工夫について書いてみます。

 社内コミュニケーションに電子メールを導入している企業では、1日のうちにパソコンの画面が一杯になるくらい新着のメールが届きます。休暇をとったり、出張にでていたりすると、次にパソコンの画面を開くのが恐ろしいくらいだといいます。原因は、メールのCC(カーボンコピーつまり写し)機能です。そのメールを送るべき本来の相手以外に、あの人にも送っておこう、この人にも送っていた方がいいかなとCCの宛先を増やしてしまうのです。また受信したメールに対して全員に返信を無造作に選んでしまって、大勢に返してしまうこともあります。電子メールは便利な反面、必ずしも必要のない人にまで送ってしまうということが起こっているのです。そのために受信するメールの量も増え、それを読むのに時間がかかり、じっくり考えて宛先を選ぶという行為もまたできにくくなるという悪循環が起こっているようにも思えます。

 このような状況では、画面一面にあふれた未読メールに、重要なメールが埋もれてしまうということが起こります。また一度読んだ重要メールが、他のメールに紛れてしまって分からなくなるということも起こっています。昔であれば、大切な伝達事項はハードコピーされた紙で来るし、電話や面談で伝えることも多かったのですから、重要事項が埋もれてしまうということは少なかったと思います。なんとも皮肉なものです。では、このような電子メールの悪影響を免れる対策はないものでしょうか。

 筆者は以下の3つをお勧めします。実際に筆者が使っている方法です。

1.タイトルの前に【 】をつけて何が書いてあるかを示す。【 】の中に入れる言葉は以下のバリエーションがあります。
1-①:どのような用件かを表す言葉を入れる。
例>>【依頼】、【伝達】、【情報】、【参考】、【確認】、【案内】などです。
1-②:相手を特定している時は、相手の名前をいれる。
例>>【渡辺様:依頼】、【佐藤部長:ご参考】、【高木さん:確認】などです。
1-③:依頼したことに対して、期限があるものであれば、その期限を入れる。
例>>【11月15日まで:提出依頼】、【11月中:処理完了】などです。
1-④:お礼など、本文が短くなるようなものは、タイトルだけですます。
例>> "【開封不要】丸山です、資料ありがとうございました" など。


2.上の方法は、自分が発信するメールに工夫はできますが、受信したものが必ずしもそうなっているかの保証がありません。そのような時は自分に再転送すればいいのです。そのときに《 》を自分で付加します。【 】を使わないのは、自分宛への説明でつけた記号だということがわかるためです。また人は往々にして、あるメールの返信で、他の用件を書いてきたりします。その場合タイトルと内容が一致しませんので探しにくくなります。このようなメールも自分宛に、タイトルを変えて転送しておけばいいのです。
例>>受信メール:"Re:A社への売り込み戦略の件"で内容が関係ないメールが来た時、自分宛に再転送メール:"《11月25日提出:営業山本氏へ》B社新商品の影響分析"


3.メールを分類するホルダーを工夫する。
3-①:処理待ち案件をとりあえずいれておくホルダーをつくる。
"未処理案件"など。
3-②:他の人に依頼して、回答待ちになっている案件を入れておくホルダーをつくる。
"依頼済み案件"など。
3-③:メール整理のコツは、どんどん削除していくことです。よほど重要なものだけを保存します。あるいはあとで経緯を確認したいものだけを保存します。しかし、えいっと削除できないものもあります。そんなときは、とりあえず保存しておくホルダーを作りましょう。
"とりあえず1ヶ月保存"など。一定期間後に削除するルールを作っておきます。


このようにルールを作ってあらかじめ準備しておくと、少しは余裕がでてくるように思えます。皆様もご自分にあった工夫をなさってみてはいかがでしょう。



<写真は水平飛行するマンタ。飛行機みたいで本当に水平飛行ですよね。@ナブコ インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-11-22 16:39
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 ある会社で、スタッフが朝早く出社するようになりました。いい心がけです。どういう心境の変化なのかを問いますと、自分の心を穏やかに保つために必要ということでした。一体どういうことなのでしょう。よくよく聞いて見ますと、以下のことがわかりました。

 つまりこの方の上司である課長さんは、昼間は忙しく席にはおらず、したがって電子メールを見ない、見るのは就業後の夜になってから。夜メールを処理して、部下にいろいろと指示を出す。つまりその日の昼間に随時来ていたメールは課長さんのところに止まり、その夜バッチ処理で一斉に部下に転送される、そのなかには処理の指示つきのものも多い、とこういう処理のされ方だったのです。次の日の朝、スタッフが出社すると課長さんからのメールがどっさり届いている、読まなければと思っているうちに、始業時刻となり、社内外との電話のやり取りや打合せが始まる。その間に慌しくメールも読んで緊急のものから処理が必要となる、中には締め切りの時刻を過ぎてしまったこともあったということです。このような状況に対処するため、朝早く出社し、上司からのメールを読んだ上で、その日の作戦をじっくり立てる余裕を持とうとしたのだそうです。

 この状況はスタッフの方に同情もしますが、朝その日の作戦をたてる時間をもつという習慣は、ビジネスマンとしては非常にベーシックなものだと思います。これくらいの覚悟がないといい仕事はできないように思います。しかし一方、この課長さんの方はもう少しタイムリーにメールを処理する努力が必要でしょう。止めるとそれだけ処理が遅くなります。早く処理してできるだけロスタイムを出さないようにすべき内容の案件もあれば、数日間抱いてしっかり考えるべき内容の案件もあります。そのような1次選別だけでもやりたいものです。そのためには1日に数回時間を決めてメールを開いてみることは必要であると思います。

 と書くと、その課長さんを責めているように感じられますが、ところがそう問題は簡単ではありません。来るメールの数が半端じゃなく、開封して読むこと自体が大変なのだそうです。重要でないメールに重要なメールが埋もれて、アクションしにくくなっているのです。ですから就業後にじっくり時間をとらなければならないと。これにはどう対処したらいいのでしょうか。

 電子メールでは参考であの人にも送っておこうという発想で、簡単にCCに宛名を追加することが可能です。本当に読んでもらいたい人を正規の宛先に設定し、参考で送る相手も厳選する、そして本信で送っている宛名の人が分かるような工夫や心がけが求められます。冗談ではなく、今後のネチケットは相手に届く電子メールの出し方が必要となるのでしょう。明日はこのあたりも含めて考えてみたいと思います。


<写真は、ウミガメ 甲羅につかまれそうです。やっちゃいけません。 @ナブコ インドネシア> 
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by atanabe-coach | 2007-11-21 00:25
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 あるコンサルタントの先生が指導している大手企業の人たちに言ったそうです。メールのない日を作ることを社長に提案しましょうかと。この方は何を言いたかったかというと、メールに頼った情報伝達によって仕事がうまく流れていないことを快く思っていず、もっと心の通ったコミュニケーションをやれよ、ということなのです。

 現在では多くの会社に電子メールが導入され、大手企業では社内メールシステムが導入されています。社内電子メールシステムを通じて毎日膨大な伝達事項が流されています。多くの相手に効率よく伝達するのに電子メールは確かに便利です。瞬時に届き、電話のように相手と時間を合わせる必要がありませんし、文書も残ります。

 一方、日々やってくる膨大な電子メールに追われて、電子メールを読みこなせば、あるいは転送すればそれで終わりと思っていがちになることも多いと思います。このような使い方の中で、往々にして目の前に座っている人にメールを送って済ますことも多いのではないでしょうか。

 メラビアンの法則というものがあります。これは、人の行動が他人にどのように影響を及ぼすかというと、話の内容などの言語情報が7%、口調や話の早さなどの聴覚情報が38%、見た目などの視覚情報が55%の割合であるといわれているものです。これによると、言語情報だけの電子メールより聴覚情報の伴う電話や、視覚情報が伴う面談の方が意思伝達しやすいが容易という仮説が導けます。ちょっと考えても、うなずけるのではないでしょうか。

 一昔前は電子メールはありませんでした。重要事項は印刷して送ったり、その上で電話したり、面談したりしていました。今はこの面談で伝える、ということがほとんど行われいないように思えます。電子メールを送って安心しておくと、あとで痛い目にあうこともあるかもしれません。

 重要事項であればあるほど、電話や面談も併用することが推奨されます。けっして電子メールだけで済ましてはいけないということです。


<写真は、ナブコ島遠景。周囲500mもない島、コテージだけがある。周囲はサンゴ礁。 @ナブコ インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-11-20 00:18
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