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 こんにちは、”やる気引出しプロデューサー”の田辺 晃です。今回は7月11日に福岡市で開催されました講演の感想を中心に報告します。
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読んでトクする連載特集
          「ヤル気のヒキダシ」

やる気引出しプロデューサー・田辺 晃がお送りする、読んでトクするブログです。あなたのココロにヤル気のヒキダシをつくりましょう。
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特別編:感動のディズニーマジック
 7月11日に日本コーチ協会福岡支部主催の講演、本場フロリダのウォルトディズニーワールドで、ディズニーの経営哲学を学ばれ実践された上田比呂志氏による「ディズニーマジックを伝授~ディズニーが教えてくれた感動のホスピタリティ、感動させる顧客満足がリピーターを呼び続けます。『魔法の王国の種と仕掛け』」を聞かせていただいてきました。お話の中に従業員のヤル気を引き出す話がたくさん含まれておりましたので、そのあたりに絞ってご紹介いたします。(上田氏の体験に根ざした力強いお話のほんの一部ですが、お伝えしないよりマシでしょう。)

 アメリカのディズニーワールドのレストランでは、係りが細かく分かれているそうです。その中にお客様が帰った後を片づけるバスボーイという係がありました。上田氏が見ておられたジャパンパビリオンでは、お客様と接する係には日本人を配していたものの、お客様と接しないバスボーイはベトナムの方にやってもらっていました。ベトナムの方は柔和であまり物事を主張しない性格の方が多いのですが、ジャパンパビリオンのバスボーイたちも、そのように寡黙で黙々と仕事をしていたということです。ただ上田氏には彼らが意味合いもわからず作業をこなしているように見えたのだそうです。現実的にも仕事がうまく回らずいろんなトラブルがあったようです。このような状況では、定着もしにくでしょうし、周囲にもいい影響を与えないでしょう。
 なぜ彼らは他の従業員のようにイキイキと仕事をしないのだろう、と考えた上田氏は、まず彼らにレストラン全体のしくみや仕事の流れを説明し、そして彼らの日々の働きに大して感謝の気持ちを伝えました。また彼らがお客様と接することがなく、ありがとうということばを掛けてもらっていないことが、喜びを見出せない原因ではないかと考え、他の従業員と相談し、バスボーイ以外の従業員がお客様からいただいた感謝の言葉をバスボーイに伝達するという活動をはじめたのでした。今日はこんなところをお客様がほめてくれたという情報、特にバスボーイの働きが関係するところを主に伝えていくと、バスボーイたちが今日はお客様はなんと言ったかと聴いてくるようになったということです。そして彼らからも周囲にコミュニケーションをとるようになり、周囲も彼らの話を聞くようになり、職場がぐっと明るくなって、それがまたお客様へのサービスの質の向上をもたらしたということでした。
 「黙々作業」が「おもてなし」に変わったのです。人間は皆、他の人を喜ばせることをうれしく思う心をもっています。そしてそこを認めて相手の話を聴いてほめるということが、仕事の好循環を生み出す源なのです。ディズニーのヤル気の法則は「お客様の喜びを皆で分かち合う」ということなのでした。

 ところで、同じ7月11日の午前中にNHKのTVで、筆者の自宅のすぐ近くに本社のある北九州のスーパーで、従業員満足経営で有名な「ハローディ」さんが紹介されていました。(社長の加治氏だけでなく楽天の三木谷浩史氏や東大の伊藤元重先生も出ておられましたので、そこまで全国区になったのかと驚きました。)
 ハローディさんでも従業員をほめる⇒お客さまへのおもてなし意欲が高まる⇒お客さまも楽しさを感じる⇒店が繁盛する、といった好循環が見られます。ちなみにハローディさんは、全国一見学の多いスーパーなんだそうです。「ヤル気になると従業員の顔が輝く」という発言、「ノウハウが盗まれませんか?」という問いに、「いくら見られても真似はできませんから」という答えに16期連続で増収増益で引っ張ってこられた自信が感じられました。

 ディズニーワールドでは40年前から、ハローディさんでは10年以上前から、顧客満足と従業員満足を連結させた経営を行っています。NLP的に言うと、これによって従業員の潜在意識の中で、職場=楽しい場という連結ができているのでしょう。朝会社に行こうとする⇒お客様に喜んでいただけて、あるいは褒められることにより、うれしかった体験を思い出す⇒会社に行くのが楽しいと感じる⇒ヤル気がグーンとアップする⇒仕事の質があがり、自分も達成感や充実感を感じる、という好循環反応が起こっているのです。

 キーワードは「感動」です。今後「感動経営」は業績を上げる企業の条件になってくるのではないでしょうか。一朝一夕にはまねできないものであるだけに、トップが自ら率先して地道に取り組み、企業文化に企業風土にしていくことが求められます。大不況の今こそ、注目すべきキーワードだと思います。

 追伸:筆者が4月に新入社員研修でCS体験研修(内容は省略します)をやったときのこと、研修後のアンケートで、「CS(顧客満足)とは」という問いに、一人の新入社員が「お客様の喜びを分けていただく活動」と定義していたことを思い出しました。名言です。新入社員に教えられました。


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 今日は長文になってしまいました。最後までお読みくださりありがとうございました。最後に最近筆者に起こったうれしいことを報告させてください。

 筆者の自宅にプリウスが来ました。4月中旬に注文して3ヶ月弱待ちました。以前の車は15年間乗ったレガシーで愛着もありました。しかし、最近ちょっと調子も悪くなったので、エコカー減税や補助金もあったので思い切ったのです。

 加速はあまりよくないんだろうと思っていたら、アクセル踏み込むと結構行きます。でもプリウスは跳ばさないカッコよさをもった車、ギンギンの走りは似合いません。

 事前の印象はインテリジェンス感とか、エコロジカルで控えめな運転だとか、そんなものをもっていたのですが、いざ触れてみると、ゴージャスでグラマラスというか豊穣な雰囲気も十分持っています。(なんせ、現物を見ずに注文してしまったので。) 両方の気持ちを満たせてもらえてとても満足しています。

 そしてプリウスをきっかけに家族とガレージを整備したりして、家族との絆もプリウスをきっかけとしてより深まりました。販売店のセールスの方も一生懸命やってくれ、誠意も十分感じました。

 車と人とのいいめぐり合いに大いに感謝しています。ナンバーは2525にしました。「ニコニコ」でゴロがいいです。自己紹介のネタにつかおうと思っています。

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by atanabe-coach | 2009-07-13 01:38
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 先日、企業の人事部門の方々のフォーラムに参加する機会があり、ある企業様内の人事施策や人材育成活動の説明とそれについての意見交換がありました。その席でコーディネーターの某大学の先生が嘆いていたことがありました。先生曰く、「最近はマネージャーの教育として、コミュニケーションだとかコーチングだとかファシリテーションだとか取りざたされているが、これらはマネージャーが成果をあげるためのツールで枝葉の部分である。本来マネージャーの育成のために教育すべきは、PDCA(Plan、Do、Check、Actionのマネジメントサイクル、提唱者の名前からデミングサイクルとも呼ばれます)を回して成果を出すことそのものである。最近はこのベイシックの部分にあまり陽が当たっていないように思える。教材も少ないのではないか。」 これに対して参加者の皆さんも同意のような反応でした。

 考えてみると、ずっと以前はマネジメントというとPDCAのデミングサイクルとか問題解決あるいは課題解決などがキーワードでしたが、ここ10年は、マネジメントを語る場合のキーワードとしてコミュニケーションだとかコーチングだとかファシリテーションなどという言葉が登場するようになったように思えます。その分PDCA、問題解決、課題解決などの影が薄くなったような印象もあります。この先生はこのことについて、もっと基本に戻ってマネージャーを育成しようよと言われているのだなと思い、共感もいたしました。

 さて、コミュニケーションだとかコーチングだとかファシリテーションというのは、このブログにおけるテーマの一つであり、筆者はしばしば取り上げています。これらはマネージャーが備えるべき資質として当然のものとして考えてきましたので、先生のことばをお聞きしてもう一度整理してみました。

 まずマネージャーとは何か・・・よくいわれる定義は
  「人を使って成果を出す人」
があります。もうすこし丁寧に言うと
  「上位方針に従って、効率的に組織を動かして効果的な結果を出す人」
となるでしょうか。つまり自分が自ら実行するのではなく、
  「人や組織を効率的に使って」  「効果的な結果を出す」 
なのです。

 このように定義付けられるマネージャーの活動をレベルアップさせるためには次のようなことが考えられます。

 「効果的な結果を出す」の部分からは、課題設定や問題発掘をし、PDCAサイクルを回して活動を進める。そのために達成度の測定指標を売上高や利益、生産性、不良率などの数値で設定し、見える化するという能力やスキルが必要となります。(これを仮に問題解決系のスキルといいましょう。)

 一方「人や組織を効率的に使って」の部分から、部下の目標管理やモチベーションの向上、職場内のコミュニケーションの促進などの能力・スキルが必要となります。(これを仮にコミュニケーション系のスキルといいましょう。)

 たしかに「結果を出す」ということが最終結果ではありますが、「人や組織を使って」ということが不可欠の手段である限りは、問題解決系コミュニケーション系の両面にわたるコンピテンシーがマネージャーに求められるといえるでしょう。したがって、これらは車の両輪のように両方とも重要であり、そしてまた、この枠組みを研修などの教育プログラムの冒頭で明確にすることが受講者の理解のためにも大切だと筆者は思います。

 ところが、今行われている研修や、ビジネス書では、この枠組みをきちんと整理して伝えることがあまり見られず、いきなりどちらかのコンテンツに入ったり、最近はコミュニケーション系が全てのような言い方になっていることもあるように思います。これが冒頭の先生が言われていることにつながっているのでしょう。

 バーナードという経営学の先生は、公式組織が成立する条件として
  「共通目標」
  「貢献意欲」
  「コミュニケーション」

の3つが必要だといっています。組織の目標を達成するためには、構成メンバーがその目標を共有し、互いに貢献しようと欲し、そのためにコミュニケーションが必要なのです。だとするとコミュニケーション系は枝葉のスキルではなく、問題解決系のスキルを発揮するための基盤のようにも感じているところです。
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冒頭の写真:熊本城に隣接する細川刑部邸、昔の上級武士の暮らしぶりがわかる邸宅です。ひっそりとした落ち着いた場所でたいへん癒されました。
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by atanabe-coach | 2008-10-26 23:30
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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

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第39回:部下にもビジョンとミッションを
 
 前回まで、企業だけでなく組織(部門や部署、職場)についても、ビジョンを制定する必要性と、その場合にビジョンとミッションの両方を制定した方がよいということを述べました。(ここでいうビジョンとミッションについては、以前のブログをご参照ください。) 実はこれ組織を構成するメンバーにも同様にいえることであると考えています。

 最近は短期の業績に重点を置きすぎる弊害もいわれているMBO(Mangenent By Objectives 目標管理制度)ですが、本来の意味は、組織目標の達成、個人の能力・意欲の開発および公平感のある処遇の実現を目指すものです。現在では多くの企業がこのMBOを導入しており、その中では組織の目標が個人の目標を設定する前提条件となります。そしてこのときにどうしても組織の目標が短期志向になりがちであるのを防ぎ、また目標の位置づけを明確にできるのが、企業や組織のビジョンでありミッションであると考えます。

 したがって、MBOにおいて、組織の目標と個人の目標をすりあわせる上司と部下の面談では、上司からの企業や組織のビジョン、ミッションについての背景説明が大変重要となるわけです。また部下の側から見ても、一方的に目標を示されるより、納得度の高い目標設定ができることになります。
 
 さて、企業や組織のミッションだけでなく、それに連動した個人のミッションを制定しよう、考えさせようという議論をよく聞きます。(ミッションという言葉もいろいろなニュアンスで使われることがありますが、このときのミッションは使命とか役割の意味で使われています。) 部下個人のミッションが、部下個人の動機付けにつながり、また自立性を高めるということがその理由です。そしてこれがMBOの成功の要件になるものと思います。

 ところが、上からのミッション(使命)の連鎖ということで、やはり押し付けに受け取る部下もいるかもしれません。またその部下が望む方向とは違っていることもあるかもしれません。したがっていくら口では「わかりました」といっても、100%納得していないかもしれないのです。

 そこで筆者は、その目標やミッションを持つ仕事について、その部下個人に対する意味づけが非常に大切であると考えます。つまり、その仕事を通じて、自分が何を得ることができるのか、その目標を達成した場合に自分がどういう状態になるのか、そしてそれによって自分がどう成長するのか、自分の将来にどうつながっていくのかということを真剣に考える、そしてそれがあってこそ、目標、ミッションを部下個人のハラに落とすことができると思うのです。そして、これこそが個人のビジョンということになるのではないでしょうか。

 このような理由から、部下個人にもビジョンとミッションを制定してもらうことが企業・組織、個人の目標達成の上で望ましいと考えている次第です。

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写真は以下のサイトより引用させていただきました。
「2000ピクセル以上のフリー写真素材集」

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by atanabe-coach | 2008-02-27 00:28

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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

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第38回:ビジョンとミッションの補足

 昨日は私の住む千葉にも春一番が吹きました。すごい風と砂埃(黄砂?)、パラパラっと雨も降ったので車はどろどろ。でもふと見るともう梅の花が咲いていました。春はもうそこまでやってきています。


 前回はビジョンの考慮すべき要素をあげ、またビジョンとミッションの区別(これは筆者独特の考え方かもしれませんが)を説明しました。ビジョンとミッションの区別が分かりにくいと思われるので、もう少し分かりやすい例でご説明しておきます。

 まず筆者による両者の違いです。

ビジョンとは「ありたいチームの姿やチームそのものが存在する価値」をいう。
ミッションとは「使命とか役割、チームが社会・会社に提供する価値」をいう。


 では、ここでマーケットセグメントを異にする3つのレストランを取り上げて例を示します。

例1:地域の小さなレストラン
  ビジョン  地域のお客様にダントツ支持され愛される店(をめざす)
        従業員がお客様への感動の提供に燃える店
  ミッション 料理を通じて地域のお客様に健康と幸福をお届けする。
        お客様に心からくつろいでいただける空間を提供する。
   
   
例2:大手ファミレスチェーン
  ビジョン  多くのご家庭が気軽にご利用できる、いつもにぎやかさの絶えないアットホームなお店 
  ミッション 料理を通じて多くのご家庭に団欒をご提供し、家族の絆つくりのお役に立ちます。
        

例3:高級レストラン
  ビジョン  最高の味、洗練されたサービスで日本最高の支持を受け、口コミで熱烈なファンが広がる店
  ミッション 世界最高の味とサービス、珠玉のワインコレクションを通じて、至福の満足と感動をお届けします。


 なんとなくビジョンとミッションの違い、お分かりいただけたでしょうか。


 事業は究極は自己実現のためにやるのだろうから、自分がなりたいビジョンが上位で、その達成手段として社会に自分が与える価値をいうミッションが下位になるというのが筆者の考え方なのです。無理にこのようにビジョンとミッションに分けなくても、自分たちの事業のめざすところは書き表せるのかもしれませんが、ビジョンで自己実現の面からの表現が出来る一方、ミッションでお客様の視点を強調できるというメリットがあると思っています。この観点がないと現在では事業は成り立ちません。

 上記の例は一つの企業体の話ですが、それは一企業の中の一部署であっても同じだと思います。その組織が どういう姿を目指すのか(ビジョン)、そしてそのために周囲に対してどのような価値を提供するのか、つまり役割を果たすのか(ミッション)を考えるとスッキリすると思っています。  

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by atanabe-coach | 2008-02-24 00:26
 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

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第37回:ビジョンとは

 前回は、あなたの部署にビジョンはあるかと問いました。会社全体じゃあるまいし、なんで部署にビジョンがいるのかという疑問がわくかもしれません。その会社全体のビジョンとか経営理念とかいうものはもちろん重要です。会社が大きくなればなるほど会社全体の価値観や進む方向性を全従業員に示すために不可欠です。しかし会社が大きくなればなるほど、それは全体をカバーする必要が出てきて、内容はより抽象的になり、では一従業員としてはどう動いたがいいのかということにつながりにくくなります。ですから会社全体のビジョンと従業員の間をつなぐために、その部門・部署のビジョンが必要になるのです。

 では、その部署のビジョンはどう考えていったらいいのでしょうか。ビジョンとは「ありたい姿」または「目指すべき方向」とでも訳せますが、社内上下左右、社外の状況を勘案して、管理者自らの思いによって作らなければなりません。そのときに考慮すべき要素としては次をあげることができます。

1.上位からの期待に応え、チーム外へのアピールを備えている
2.チームがどんな状態を目指しているのか具体的に示す
3.優位性と実現可能性を備えている
4.メンバーへのメッセージを含み、やる気を出させるものである


このような要素を含んで、簡潔な文章に表したものです。

 さて、このビジョンというものは、企業によってはミッションステートメントあるいはミッションと呼ぶこともありますが、筆者はビジョンとミッションは区別して考えています。

 つまり、
ビジョンとは「ありたいチームの姿やチームそのものが存在する価値」をいう。
ミッションとは「使命とか役割、チームが社会・会社に提供する価値」をいう。


 分かりにくいと思うので例で示します。

ある企業の一部門の例(伏字にしていますことをご了承ください)

ビジョン
独自の○○○と広範囲な○○○により、○○○から提案ができ、頼りにされる○○部門であり続けます。

ミッション
①○○○を実施し最新の○○○を構築し、提供します。
②○○○に参画し、○○○を実現します。
③○○○の品質、コスト、納期の最適化を実現します。
④○○○を発掘し、○○○の関係を築きます。


 こう考えてみると、上記の場合はミッションはビジョンを具体的に実現するための手段となっていることがわかります。筆者はできればこの両者を策定しておいたほうが良いと考えるものです。

 このように制定して、メンバー全員で納得し、ハラに落として共有しておくと、行動基準となって、活動にブレがでにくくなります。


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by atanabe-coach | 2008-02-20 00:27
 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

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第36回:再び上司の使命とは

 「上司がんばれ」シリーズの第1回で、「上司の使命」を取り上げています。そこでの結論は、「上司の使命の半分は部下育成」というものでした。今回もそれは変わりませんが、再び取り上げてみます。

上司(管理者)の役割の半分は部下の育成であるとしたら、もう半分は何でしょうか。
 ・チームに割り当てられたアウトプットを出す。
 ・部下に仕事をきちんとさせる。
 ・チームがきちんとまわるように気を配る。
 ・(プレイングマネージャーの場合)自分自身の担当の仕事もきっちりこなす。

などがすぐに上がると思いますが、これらを大きくまとめて、もう半分の人材育成と並べて示すと、

 管理者の役割
 1.チームとしての成果をあげる。
 2.仕事を通じて部下を育てる。


となりましょう。むしろ自分自身の成果はあまり問われないと思ってもいいと思います。

 さて、10年~15年前は、仕事の量は多かったとしても、今の仕事をとにかくしっかりやっていれば、その先にゴールがあった、とにかくイケイケ、モーレツでよかったのです。がむしゃらに働けばいいという時代で、管理者は部下を鼓舞していればよかったのです。ところがバブルの崩壊、日本経済の失速、製造業における国内の空洞化、経済のグローバル化、IT化の進展など、経済環境がめまぐるしく変わり、「ドッグイヤー、マウスイヤー」、「現在の延長上に未来はない」などといわれてからもかなりの時間がたっています。つまり現在は、今の仕事をモーレツにやっているとゴールにはたどり着けないというか、ゴールの場所が変わってしまっている可能性が大きいという時代になっています。

 また、雇用形態も多様化しています。一つの会社に勤め上げるという価値観は今の若い人たちには少ないといわれています。正社員よりも契約社員、派遣社員、バイト、パートなどの人が多いという職場も少なくありません。男女間の格差もだんだん解消する方向にあり、また定年延長の流れで高齢の方も職場におられます。従業員の評価も一時歓迎された結果成果主義を少し見直して、プロセスや能力評価もみなおされようとしています。

 このように職場を取り巻く環境が、10年~15年前とはかなり変わってきました。そのような中で、チームとしての成果を出していくにはどうしたら良いでしょうか。まずは、放っておくとチームがゴールとは別の方向へ行ってしまうこと、あるいはメンバーがてんでばらばらな方向を向いてしまうということを防がねばなりません。そして狙うべきコールをメンバーに納得させ、心を一つにまとめる仕掛けが必要になります。このためにビジョンを策定し、これをチーム内外に示すことが必要になります。

 あなたの部署にビジョンはありますか。

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by atanabe-coach | 2008-02-16 23:53
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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

第5回:部下の状況に応じたマネジメントスタイルをとろう

 昨日は、部下への向き合い方の基本スタンスで、やる気を引き出すマネジメントスタイルを推奨しました。そのためにはよいコミュニケーションの下に、細かいところは部下に任せるという方法がよいように読めたと思います。基本はそうです。しかし任せる程度は様々なのです。なにをその決め手として考えたらいいでしょうか。

 それは、部下の成熟度合いつまり職務能力と遂行意欲によって変わってくるのです。これはハーシーとブランチャードという人が提唱したSL理論(Situational Leadership 状況対応型リーダーショップ理論)として有名です。この理論では、部下の状況に応じて指導、説得、相談、委任といった対応を使い分けよと言っています。筆者はこれにその部下が取り組む仕事の難易度の要素もいれて考えると分かりやすいと思っています。

 分かりやすい例でいうと新入社員には、あまりアイデアは求めません。やり方も細かく指示が必要です。しかし、簡単な仕事ならある程度任せるものもあります。いずれの場合もその仕事の意義や目的は十分に伝えることが重要です。ベテラン社員には、細部は任せてもいいでしょう。仕事によっては、ほとんどを任せてもいいでしょう。逆にベテラン社員でも、新しい仕事に対してはなんらかの支援も必要となります。

 やる気を引き出すために、仕事は部下に任せる。ここにおいて、部下の能力・意欲と取り組む仕事のバランスを見ながらその程度を考えていく。この姿勢が上司には求められます。ともすれば時間におわれて指示命令1本になってしまい勝ちですが、心したいものです。

 今日はちょっと堅苦しい内容になってしまいました。明日はとっておきの寓話を2つご紹介します。お楽しみに。

<サンゴ礁の浅瀬を慎重に船は進む @ナブコ インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-12-04 00:33
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 11月28日に幕張新都心で開催された千葉県経営研究集会に参加しました。本日はこの感想をアップいたします。連載の「がんばれ上司」はお休みします。
 
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 この研究集会は、千葉県中小企業家同友会と千葉県が共催で開催しているものです。今年の集会は、千葉県が策定した「ちば中小企業元気戦略」を学んで、元気な中小企業になろう、そして地域も元気にしよう、ということを趣旨としています。筆者はこの中で「経営革新」について学ぼうとしての参加でした。

 当日の中身をざっとご紹介すると、
1.主催者や来賓の挨拶。
2.「ぬれせんべい」で有名になった銚子電鉄の社長様による記念報告、これが約1時間。
3.10の分科会に分かれての分野別勉強会。その中では、まず基調報告やパネルディスカッションが1時間強。その後分科会の中で数人のグループに分かれてのグループ討議がやはり1時間強。各グループの報告が30分程度。
4.全ての分科会の代表による、全体報告が30分程度。
という内容でした。


 2の銚子電鉄の社長さんのご報告では、訥々とした語り口から零細鉄道会社の厳しい台所事情が伝わってくる一方、インターネットでのピンチの告知から支援の輪が広がった経緯、また今後の方向などが紹介されました。以前は、経営理念や経営方針、事業計画などあまり考えたことがなかったが、その必要性を感じられて今回同友会に入会されたということでした。やはり今のように調子が好転したときから「ぬれせんべい」ブームの後を考えておく必要があろうと筆者も思います。銚子電鉄さんにはこれからもがんばっていただきたいです。

 3の分科会で、筆者は「経営革新」の第2分科会に参加しました。「経営革新」制度とは、「中小企業新事業活動促進法」に基づく制度で「事業者が新事業活動を行うことにより、その経営の相当程度の向上をはかる」経営革新の計画を中小企業者が策定して県の承認を取得すると、低利融資、債務保証の拡大、税制等の優遇、補助金・助成金の支給などの支援が受けられる制度です。新事業活動の類型や、相当程度の向上の測定方法なども法律や条例で定められています。(*末尾注参照) 本日は、この経営革新制度について生きた事例、生きた情報がいただけそうだということで大変期待して参加いたしました。

 さて、この分科会の最初のパネルディスカッションでは、3人のパネラーが登場されました。千葉県の担当課の方、経営革新計画承認を取得されて経営革新を終えられようとしている企業の経営者の方、同じく計画承認取得にチャレンジしたものの途中で断念された企業の経営者の方です。県の方からは、申請にあたっての実情・実運営などのお話を聞け、また2経営者の方からは、経営革新にチャレンジしていくご苦労、工夫した点、成功・不成功のポイント、あるいは今後どうしていきたいかなど、筆者が期待したとおりの内容の話が聞けて、たいへん参考になりました。経営革新の入り口は各種支援策の魅力ですが、結局は経営理念を考え、経営方針、事業計画を作っていき、それを社員とともに実現していく中で企業が成長していくこと、そしてそれを企業体質にしていくことが到達点であると理解しました。
 
 続くグループ討議では、7名のグループの中で、「変化の早い時代にあって、自社の経営にどういう変革がもとめられているか」というテーマで討議をいたしました。討議で最初にみなさんがおっしゃっていたことは、経営資源が十分でない中小企業においては、経営者は営業、総務、経理などなんでもこなさなければならず、とても経営理念などを考える時間もないし、それを社員に伝えることもままならないということです。またやりたいけれどもどうやっていいいかも分からないということもありました。しかしながら議論が進んでいくと、「経営革新にチャレンジして目標未達成でも罰則もないのだから、チャレンジした方が得ではないか」、「経営革新というとなにかとても敷居の高いもののように思えるけれど、もっと気軽に考えていいのではないか」、「経営者は、現状を打破する新しいことを考えていかなければならない、それが経営革新だ」、「社員も巻き込んで考えていくことができれば思いが伝わる」などの意見が出て、チャレンジしなきゃソンだよねという雰囲気になって終わりました。終わりの頃には参加された皆さんのお顔が明るくなっているように思えました。なお、このグループ討議では建設関係、小売飲食店関係、印刷業関係、製造業関係の皆様と同席させていただき、それぞれの方の悩み事や願望などもお聞かせいただけました。中小企業経営者の生の声として参考にさせていただきたいと思います。ありがとうございました。

 ところで筆者は、コンサルティングとコーチングを複合したサービスを志向しておりますが、以下の可能性を発見できました。これは大変な成果でした。
①経営理念、経営方針などの策定支援には、策定方法としてはコンサルティングで、経営者の思いの引き出しではコーチングで支援する。
②具体的な事業計画へのブラッシュアップはコンサルティングで支援する。
③経営理念、経営方針への従業員の巻き込みについては、ファシリテーションを活用したワークショップ開催などによって支援する。
④実行段階における経営者の意欲、モチベーションの持続にはコーチングで支援する。
⑤社内のコミュニケーションの活性化、従業員のモチベーションの維持向上についてはコーチングスキル(傾聴、承認、質問、フィードバック、共感など)を活用したコミュニケーション活性化で支援する。

これらの内容をよく練ってメニュー化し、中小企業の皆さんのお役に立ちたいとの思いを新たにしたのでした。また、社内のコミュニケーションに苦労されておられる方も結構いらっしゃるようなので、現在このブログで連載している「上司がんばれ」が終わったら、「社長がんばれ」として新シリーズを執筆したいと思います。

 最後にこのような貴重な勉強の機会をいただけました、千葉県中小企業家同友会および千葉県にお礼を申し上げたいと思います。ありがとうございました。

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(*)経営革新制度の詳細については、以下をご参照ください。

中小企業庁ホームページ内経営サポート「経営革新支援」

このページにある広報冊子「今すぐやる経営革新」が読みやすいと思います。

・千葉県商工労働部経営支援課でもガイドブック事例集を出されています。
 県中小企業支援センターや商工会・商工会議所などに置いていると思います。


<写真は、ダイブリゾートのレストラン @パプア インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-11-29 02:02
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 本日は書評を掲載します。その本は

熱湯経営「大組織病」に勝つ  樋口武雄著
文春新書 定価700円+税

 大和ハウス会長の樋口武雄氏の半生の自叙伝である。冒頭から読み出してすぐに、著者の仕事にかける人並みならないパワーに圧倒される。戦後に大和ハウスを一代で興した石橋信夫オーナーから、大和ハウスのお荷物であった累積赤字、売上げの2倍の有利子負債を抱えた関連会社の建て直しを命じられる場面から始まる。そして最初には知らされなかった連帯保証をめぐる騒動でさらなるピンチにさらされる、それをオーナーに訴えてもそれはお前の仕事だと一蹴される、その後体をはって関連会社の建て直しに成功する・・・。

 大和ハウスに30代で入社した著者は、石橋オーナーから見込まれて、様々な困難なテストを受けさせられそれをクリアしていったのである。ほんとうに血反吐を吐きながら仕事にかけたという半生である。オーナーは早くから著者に目をつけ、いつかこいつを社長にしようと思っていたのであろう。著者はそのテストに合格し、本社の社長として呼び戻され、さらに大和ハウスを発展させる。そしてバブルの付けの高額の特損処理を機に、社長を降りて会長となる。このような超牽引型のリーダーによって今日の大和ハウスがあるのである。本文中に何度かでてくるのであるが、会社の経営を熱湯経営(実力主義、働くものに光を当てる経営というような意味で使われている)にしたら、社風が変わり、業績もあがったというのである。このあたりはぜひ本書をよんでその迫力に触れてほしい。

 著者を育てた石橋オーナーは、さらに大物に描かれている。著者が人生の師と仰ぐ人であり、背中で著者に帝王学を授けた人である。最後は病床から筆者にあれこれと会社の経営方針に指図をしており、著者はこれに必死で答えて行っている。超々大物の師にして超大物の著者があるのである。二人が仕事にかける意気込みにはすさまじいものがある。

 個々人の人権が尊重され、多様な生き方が認められる現在では、このようなモーレツな人たちはもう絶滅の危機に瀕する希少動物(失礼)であるように思う。反面、経営の本質はたぎるような情熱が根底にないと成り立たないのだという思いも強くした。やわな私にはとてもマネできるような生き方ではないけれど、元気がもらえる本である。願わくは著者が残した大和ハウス経営のDNAがどのように受け継がれていくのか、何年かたった後に続編が読みたいものである。


この書評はamazonにも投稿しました。
いつもは文体をや文章を少し変えていますが、本日は時間の関係から、amazonと同文を掲載しました。そのためいつもと文体が違っています。



<写真はウミウシの1種。冠のように見えるのはエラです。美しいです。 @ナブコ インドネシア>
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by atanabe-coach | 2007-11-26 01:21
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 本日は書評をアップします。取り上げる本は
「部下は育てるな! 取り替えろ  勝つ組織を作るために」長野慶太 光文社 定価952円+税
です。「焚書」というコピーもついています。衝撃的なタイトルを見て思わず手にとってしまいました。洋書のペーパーバックスタイルの本で価格設定が低くなっています。

 本のタイトルから、どんなことが書かれているのか興味をもって読みました。前書きでは、プロの世界では部下は自分で育つもの、ついて来れないような部下は取り替えてしまえばよい、といった論調であり、管理職は部下が自分で自分の殻を打ち破って行く様を見守ればよい、というようなことが書かれています。
しかし読み進んでいくと、
 ・叱るけれども怒鳴らない
 ・褒めよ
 ・相手が受け入れやすいように1クッションおいて話せ
 ・部下が相談できる場をつくれ
 ・社員の動機付けには深く関与せよ

など、部下が自分で育つ環境作りが語られています。結局、部下は育てるのではなく、部下が育つようにせよと言っているのです。

 筆者(私)なりに表現すると、ティーチングで育てるのではなく、コーチングスキルを使い、部下が気づきを得、やる気を出せるようなアプローチをせよといっているよう読めました。

 記載されている個別の内容で印象に残っているところは、
部下への注意と警告のしかたのところは、注意は回りの人に聞かせてもよいが、警告は1対1で諭す。度合いが強い時は文書にして、2度目はないぞというニュアンスを出す、という部分は大変しびれました。ただし、できるだけ褒める項目を添えるとか、褒めるところのない従業員はいないと考えよとか、怒鳴ってはいけない、怒鳴るのは管理者の気分がスカッとするだけの効果しかない、などの文章がこの後に続いており、類書が述べていることとあまり変わりませんでした。

 また
褒めることを奨励しているが、褒めすぎる弊害もあり、そのために云々というくだりに対しては、筆者(私)は褒めることよりも、まず相手が言うことを承認すること(一旦そうだねと受け止めること)で普段の対応では十分だと思いました。褒めるのは本当にそれに値することだけに限定する方が効果的でしょう。

 さらに、
相手のタイプにあわせて叱ることなどはしないという内容に対しては、やはり相手の性格、能力などを勘案して叱り方をある程度は変えた方が効果的であると思います。難しいことではあると思いますが、管理職としてはそれはトライしてもらいたいと思います。

 あと
質問によってコミットメントを引き出すというあたりは、コーチングの考え方そのものといえます。


 なお、電子メールの弊害と活用方法、会議の活性化の工夫などがおまけで出てきます。


 結局この本は、内容的には管理職が自分の意識と行動を変えて、部下も自分も育っていくという類書と内容的にはあまり変わらないように思います。しかしながら、過激な表現を多用しながら、小気味良く部下への接し方をポンポンと投げてくるところがいいです。このリズム感は読者を厭きさせないでしょう。また部下に厳しくするには、それに値するだけの上司になれという根底に流れる考えが、読者の心を引き締めるものと思います。管理職になって、いろいろこの手の本は読んだけど、いまいち行動に結びついていないという方には、あらためて気づきを与えてくれる本であるといえるでしょう。

amazonにも書評を投稿しました



<本日から、インドネシア、カリマンタン島の東にあるナブコ島でのダイビングの写真を掲載します。本日は、大変珍しいシーンです。
海底近くで、友人のダイバーがこの写真の左手前から右奥方向へ進んでおり、そこにマンタ(オニイトマキエイ)が右から来て、あやうく衝突しそうになったヒヤリ現場です。後ろの方で筆者は、このままじゃぶつかると思いながら、しっかりとカメラを構えてシャッターチャンスを狙っていたのでした。お互いに気がついて、寸でのところでかわすことができました。こんなところで交通事故を起こされなくて助かりました。>

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by atanabe-coach | 2007-11-19 00:24
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