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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

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 3月になりました。このあいだ2008年になったと思ったのですが、早いものです。筆者の住む千葉では昨日、今日と暖かい日が続きます。今日は、以前筆者がインドネシアに赴任していた時のダイビングの師匠、奥様にダイビング仲間と再会します。春っぽい日差しに、筆者の心もウキウキです。では、3月最初の記事をお送りします。
 
第40回:部下のビジョンを引き出そう

 前回は、部下個人にもビジョンとミッションを制定してもらうことが企業、組織、個人の目標達成の上で望ましいと述べましたが、残念ながらここまで上司と部下で対話している例はあまり聞きません。上司にはそこまでの余裕がないものと思われます。

 では、どうしたらいいのででしょうか。部下にあらたまって、「君のビジョンはなに」といきなり聞いても戸惑うばかりでしょう。またビジョンをを普段から考えている人というのは多くはないでしょう。したがって上司には面談の中や普段の会話の中で部下から引き出してあげる態度が望まれます。普段の会話の中でも会話を通じて、部下のビジョンを考えさせる態度を意識してもらうことを工夫できると考えます。以下はその例です。傾聴と質問というコーチングスキルを活用し、部下の気づきを引き出しています。

上司:今度のXプロジェクトのメンバーになってもらおうと考えているのだけど、このプロジェクトについてきちんと説明しておこう。
部下:ハイおねがいします。
上司:このブロジェクトは、○○○○(目的・目標、事業における位置づけ、メンバー案、スケジュールなど)なんだよ。その中で君にはこの部分をやってもらいたいんだ。このプロジェクトの持つ意味はこのように重要だし、これがこの事業部の○○というビジョンの実現につながるんだ。
部下:となると私の役割(ミッション)は○○ということなのですね。
上司:うん、でもこういう方面から考えるとどうだろう。
部下:あ、そうか、○○についても役割だといえますね。
上司:そうだね、私もそう思う。で、君やってくれるか。
部下:はあ・・・、今抱えているあの案件がまだ片付いていないし、それにちょっと自分の専門とは畠が違うようにも思えるのですが。
上司:あの案件なら終盤に近づいているよね、どのくらいの障害になるかな。それにこのプロジェクトは畠違いかも知れないけれど、経験が広くなっていいんじゃないか。
部下:はい、同時にやれるとは思います。でもこの案件は能力的にご期待に添えるかどうか不安があります。
上司:君が躊躇するのはわかるけど、このプロジェクトのメンバーとして活動していく中から、どんな経験が積めるとおもうかい。
部下:ハイ、○○とか○○とか。
上司:うん、それに○○もあるよね。
部下:ええ、そうですね。
上司:それにこのプロジェクトが完了した時に、君が得るものは何があると思う。
部下:えーと、○○とか・・・○○ですかね。
上司:そう、それに社内の評価も高まると思うよ。それが君の将来にどう貢献するだろう。
部下:将来といわれても、あまり先のことを考えたことがないのですが・・・。
上司:そうか、でも10年後は無理でも、5年後には、どんな存在になりたいの。
部下:かってな言い方かもしれませんが、実は○○の分野ではオンリーワンになれればいいと思っています。
上司:ほう、いいことじゃないか。そのビジョンにこのプロジェクトの経験はどうつながる。
部下:・・・あっ、そうか。○○という見方で考えれば大変役に立つ気がします。
上司:私もそう思うよ。このプロジェクト是非君に参加してほしいのだけど、どうだろう。
部下:ハイ、微力ですが、精一杯やらせてください。


 このような会話の積み重ねが、部下のビジョンを引き出すことにつながると思うのです。それがあればMBOの目標設定における面談も大変スムーズに進むものと思います。部下には今自分が立っているところをステージとして最高のパフォーマンス演じてもらうようにするためにもビジョンとミッションが大変重要なのです。

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by atanabe-coach | 2008-03-01 10:04
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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

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第39回:部下にもビジョンとミッションを
 
 前回まで、企業だけでなく組織(部門や部署、職場)についても、ビジョンを制定する必要性と、その場合にビジョンとミッションの両方を制定した方がよいということを述べました。(ここでいうビジョンとミッションについては、以前のブログをご参照ください。) 実はこれ組織を構成するメンバーにも同様にいえることであると考えています。

 最近は短期の業績に重点を置きすぎる弊害もいわれているMBO(Mangenent By Objectives 目標管理制度)ですが、本来の意味は、組織目標の達成、個人の能力・意欲の開発および公平感のある処遇の実現を目指すものです。現在では多くの企業がこのMBOを導入しており、その中では組織の目標が個人の目標を設定する前提条件となります。そしてこのときにどうしても組織の目標が短期志向になりがちであるのを防ぎ、また目標の位置づけを明確にできるのが、企業や組織のビジョンでありミッションであると考えます。

 したがって、MBOにおいて、組織の目標と個人の目標をすりあわせる上司と部下の面談では、上司からの企業や組織のビジョン、ミッションについての背景説明が大変重要となるわけです。また部下の側から見ても、一方的に目標を示されるより、納得度の高い目標設定ができることになります。
 
 さて、企業や組織のミッションだけでなく、それに連動した個人のミッションを制定しよう、考えさせようという議論をよく聞きます。(ミッションという言葉もいろいろなニュアンスで使われることがありますが、このときのミッションは使命とか役割の意味で使われています。) 部下個人のミッションが、部下個人の動機付けにつながり、また自立性を高めるということがその理由です。そしてこれがMBOの成功の要件になるものと思います。

 ところが、上からのミッション(使命)の連鎖ということで、やはり押し付けに受け取る部下もいるかもしれません。またその部下が望む方向とは違っていることもあるかもしれません。したがっていくら口では「わかりました」といっても、100%納得していないかもしれないのです。

 そこで筆者は、その目標やミッションを持つ仕事について、その部下個人に対する意味づけが非常に大切であると考えます。つまり、その仕事を通じて、自分が何を得ることができるのか、その目標を達成した場合に自分がどういう状態になるのか、そしてそれによって自分がどう成長するのか、自分の将来にどうつながっていくのかということを真剣に考える、そしてそれがあってこそ、目標、ミッションを部下個人のハラに落とすことができると思うのです。そして、これこそが個人のビジョンということになるのではないでしょうか。

 このような理由から、部下個人にもビジョンとミッションを制定してもらうことが企業・組織、個人の目標達成の上で望ましいと考えている次第です。

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by atanabe-coach | 2008-02-27 00:28

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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

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第38回:ビジョンとミッションの補足

 昨日は私の住む千葉にも春一番が吹きました。すごい風と砂埃(黄砂?)、パラパラっと雨も降ったので車はどろどろ。でもふと見るともう梅の花が咲いていました。春はもうそこまでやってきています。


 前回はビジョンの考慮すべき要素をあげ、またビジョンとミッションの区別(これは筆者独特の考え方かもしれませんが)を説明しました。ビジョンとミッションの区別が分かりにくいと思われるので、もう少し分かりやすい例でご説明しておきます。

 まず筆者による両者の違いです。

ビジョンとは「ありたいチームの姿やチームそのものが存在する価値」をいう。
ミッションとは「使命とか役割、チームが社会・会社に提供する価値」をいう。


 では、ここでマーケットセグメントを異にする3つのレストランを取り上げて例を示します。

例1:地域の小さなレストラン
  ビジョン  地域のお客様にダントツ支持され愛される店(をめざす)
        従業員がお客様への感動の提供に燃える店
  ミッション 料理を通じて地域のお客様に健康と幸福をお届けする。
        お客様に心からくつろいでいただける空間を提供する。
   
   
例2:大手ファミレスチェーン
  ビジョン  多くのご家庭が気軽にご利用できる、いつもにぎやかさの絶えないアットホームなお店 
  ミッション 料理を通じて多くのご家庭に団欒をご提供し、家族の絆つくりのお役に立ちます。
        

例3:高級レストラン
  ビジョン  最高の味、洗練されたサービスで日本最高の支持を受け、口コミで熱烈なファンが広がる店
  ミッション 世界最高の味とサービス、珠玉のワインコレクションを通じて、至福の満足と感動をお届けします。


 なんとなくビジョンとミッションの違い、お分かりいただけたでしょうか。


 事業は究極は自己実現のためにやるのだろうから、自分がなりたいビジョンが上位で、その達成手段として社会に自分が与える価値をいうミッションが下位になるというのが筆者の考え方なのです。無理にこのようにビジョンとミッションに分けなくても、自分たちの事業のめざすところは書き表せるのかもしれませんが、ビジョンで自己実現の面からの表現が出来る一方、ミッションでお客様の視点を強調できるというメリットがあると思っています。この観点がないと現在では事業は成り立ちません。

 上記の例は一つの企業体の話ですが、それは一企業の中の一部署であっても同じだと思います。その組織が どういう姿を目指すのか(ビジョン)、そしてそのために周囲に対してどのような価値を提供するのか、つまり役割を果たすのか(ミッション)を考えるとスッキリすると思っています。  

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by atanabe-coach | 2008-02-24 00:26
 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

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第37回:ビジョンとは

 前回は、あなたの部署にビジョンはあるかと問いました。会社全体じゃあるまいし、なんで部署にビジョンがいるのかという疑問がわくかもしれません。その会社全体のビジョンとか経営理念とかいうものはもちろん重要です。会社が大きくなればなるほど会社全体の価値観や進む方向性を全従業員に示すために不可欠です。しかし会社が大きくなればなるほど、それは全体をカバーする必要が出てきて、内容はより抽象的になり、では一従業員としてはどう動いたがいいのかということにつながりにくくなります。ですから会社全体のビジョンと従業員の間をつなぐために、その部門・部署のビジョンが必要になるのです。

 では、その部署のビジョンはどう考えていったらいいのでしょうか。ビジョンとは「ありたい姿」または「目指すべき方向」とでも訳せますが、社内上下左右、社外の状況を勘案して、管理者自らの思いによって作らなければなりません。そのときに考慮すべき要素としては次をあげることができます。

1.上位からの期待に応え、チーム外へのアピールを備えている
2.チームがどんな状態を目指しているのか具体的に示す
3.優位性と実現可能性を備えている
4.メンバーへのメッセージを含み、やる気を出させるものである


このような要素を含んで、簡潔な文章に表したものです。

 さて、このビジョンというものは、企業によってはミッションステートメントあるいはミッションと呼ぶこともありますが、筆者はビジョンとミッションは区別して考えています。

 つまり、
ビジョンとは「ありたいチームの姿やチームそのものが存在する価値」をいう。
ミッションとは「使命とか役割、チームが社会・会社に提供する価値」をいう。


 分かりにくいと思うので例で示します。

ある企業の一部門の例(伏字にしていますことをご了承ください)

ビジョン
独自の○○○と広範囲な○○○により、○○○から提案ができ、頼りにされる○○部門であり続けます。

ミッション
①○○○を実施し最新の○○○を構築し、提供します。
②○○○に参画し、○○○を実現します。
③○○○の品質、コスト、納期の最適化を実現します。
④○○○を発掘し、○○○の関係を築きます。


 こう考えてみると、上記の場合はミッションはビジョンを具体的に実現するための手段となっていることがわかります。筆者はできればこの両者を策定しておいたほうが良いと考えるものです。

 このように制定して、メンバー全員で納得し、ハラに落として共有しておくと、行動基準となって、活動にブレがでにくくなります。


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by atanabe-coach | 2008-02-20 00:27
 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

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第36回:再び上司の使命とは

 「上司がんばれ」シリーズの第1回で、「上司の使命」を取り上げています。そこでの結論は、「上司の使命の半分は部下育成」というものでした。今回もそれは変わりませんが、再び取り上げてみます。

上司(管理者)の役割の半分は部下の育成であるとしたら、もう半分は何でしょうか。
 ・チームに割り当てられたアウトプットを出す。
 ・部下に仕事をきちんとさせる。
 ・チームがきちんとまわるように気を配る。
 ・(プレイングマネージャーの場合)自分自身の担当の仕事もきっちりこなす。

などがすぐに上がると思いますが、これらを大きくまとめて、もう半分の人材育成と並べて示すと、

 管理者の役割
 1.チームとしての成果をあげる。
 2.仕事を通じて部下を育てる。


となりましょう。むしろ自分自身の成果はあまり問われないと思ってもいいと思います。

 さて、10年~15年前は、仕事の量は多かったとしても、今の仕事をとにかくしっかりやっていれば、その先にゴールがあった、とにかくイケイケ、モーレツでよかったのです。がむしゃらに働けばいいという時代で、管理者は部下を鼓舞していればよかったのです。ところがバブルの崩壊、日本経済の失速、製造業における国内の空洞化、経済のグローバル化、IT化の進展など、経済環境がめまぐるしく変わり、「ドッグイヤー、マウスイヤー」、「現在の延長上に未来はない」などといわれてからもかなりの時間がたっています。つまり現在は、今の仕事をモーレツにやっているとゴールにはたどり着けないというか、ゴールの場所が変わってしまっている可能性が大きいという時代になっています。

 また、雇用形態も多様化しています。一つの会社に勤め上げるという価値観は今の若い人たちには少ないといわれています。正社員よりも契約社員、派遣社員、バイト、パートなどの人が多いという職場も少なくありません。男女間の格差もだんだん解消する方向にあり、また定年延長の流れで高齢の方も職場におられます。従業員の評価も一時歓迎された結果成果主義を少し見直して、プロセスや能力評価もみなおされようとしています。

 このように職場を取り巻く環境が、10年~15年前とはかなり変わってきました。そのような中で、チームとしての成果を出していくにはどうしたら良いでしょうか。まずは、放っておくとチームがゴールとは別の方向へ行ってしまうこと、あるいはメンバーがてんでばらばらな方向を向いてしまうということを防がねばなりません。そして狙うべきコールをメンバーに納得させ、心を一つにまとめる仕掛けが必要になります。このためにビジョンを策定し、これをチーム内外に示すことが必要になります。

 あなたの部署にビジョンはありますか。

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by atanabe-coach | 2008-02-16 23:53
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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

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第35回:上司の不満

 前回に続いて、週間ダイヤモンド2007/4/21号の特集「上司の不満、部下のホンネ」から、本日は上司(部下を持つ役職者)への調査結果をご紹介します。


 まず、役職者の職場での悩みを2つまで聞くと、
 1位:仕事量の多さ 39.8%
 2位:仕事の難しさ 29.1%
 3位:自分の業績・評価 28.2%
 4位:上司との関係 21.8%
 5位:部下との関係 16.3%
  ・
  ・

と、部下との関係で悩んでいる上司は思ったより少ないようです。つぎに不満に感じる部下がいるか聞いたところ、有りが63.1%にもなっています。不満はあっても、悩むまでは行っていないというより、もっと悩むことが他にあるということなのでしょう。現在の上司は部下に対していろいろ悩むことも出来ないくらい大変なんだ、とあらためて感じます。

 次に部下に対してどういう不満があるか聞いたところ
 1位:仕事に対する姿勢 48.1%
 2位:ビジネス能力全般 17.4%
 3位:コミュニケーション力 11.0%
 4位:人間性 9.7%
 5位:上司に対する姿勢 7.7%
  ・
  ・

となっており、問題社員の存在をうかがわせます。

 部下に対する不満にどう対応したかを聞くと
 1位:日常会話の中でその部下に直接話す 62.9%
 2位:指導時間を設けてその部下に直接話す 26.5%
 3位:何もしない 7.7%
  ・
  ・

となっています。さすがに直接言うが9割程度います。その一方で何もしない人は7.7%もいます。上司の役割にはもとる行為といえましょうが、あるいはもう見放してしまっているのかもしれません。

 対応するとした人にその結果を聞くと
 1位:改善あるいは改善努力をした 54.9%
 2位:表面的には従うが改善しようという態度が見られない 34.9%
 3位:無視あるいは反抗的な態度を示した 5.3%
  ・
  ・

となっています。無視、反抗的、改善がみられないとした割合が4割程度もあります。なぜそうなったのかその理由を聞くと
 1位:性格などその部下に問題がある 47.5%
 2位:上司である自分に指導力不足などの問題がある 22.4%
 3位:今日の若者に共通する問題である 17.3%
  ・
  ・

自分の指導力不足を感じている方が2割もいる一方、部下本人あるいは今日の若者の問題とする回答が65%もあります。 「管理職の心得10か条」の大切さが分かっておれば、もう少し自責の回答が多くなるのではないかと思います。

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by atanabe-coach | 2008-02-13 00:38
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 現在の上司はプレイングマネージャーが多いと思います。短期的業績目標達成を求められる状況の中で、部下の育成という観点での行動が抜けていたりまたそれ自体に気がついていない上司も方もおられるように見えます。部下を育て、頼もしい人材にするために、上司に求められる行動要件をまとめてみました。連載でお送りします。

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第34回:部下のホンネ

 前回と同じく週間ダイヤモンド2007/4/21号の記事からご紹介します。特集で「上司の不満、部下のホンネ」という記事がありました。2007年3月15~22日に上場企業に勤めるビジネスマン2300人にインターネットで調査した結果からの考察です。上司への調査と部下への調査があるのですが、本日は部下(一般社員)への調査結果をご紹介します。上司のあなたにきっと参考になると思います。

 まず、一般社員の職場での悩みを2つまで聞くと、
 1位:自分の業績・評価 35.8%
 2位:仕事量の多さ 30.9%
 3位:上司との関係 26.1%
 3位:仕事の難しさ 26.1%
 5位:同僚との関係 15.1%
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  ・

です。上司との関係は結構悩みになっています。別途、直属の上司に対して不満があるかを聞いたところ、有りが54.7%にもなっています。

 次に上司に対してどういう不満があるか聞いたところ
 1位:指導力 25.1%
 2位:人間性 17.1%
 3位:決断力・判断力 12.6%
 4位:コミュニケーション力 11.1%
 5位:人事評価力 9.2%
  ・
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となっており、上司の不満にどう対応したかを聞くと
 1位:なにもしない 44.8%
 2位:その上司に直接話す 36.7%
 3位:その上司の上司に話す 9.4%
  ・
  ・

となっています。なにもしない人が半分近くいます

 何もしない人に、その理由を聞くと
 1位:伝えても結果が期待できないから
     (逆恨みなどの悪影響が予測される) 48.5%
 2位:仕方がないとあきらめているから 41.7%
 3位:気が弱くてその勇気はないから 4.1%
  ・
  ・

最初から改善することをあきらめているようです

 対応するとした人にその結果を聞くと
 1位:何も起こらず改善しなかった 47.2%
 2位:上司からの回答や話し合いなどがあり、改善した 29.1%
 3位:上司から反論などがあり改善しなかった 16.4%
 4位:自体は悪化した 3.5%
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  ・

2位の改善したをのぞいて70%近くは、なにも変わらないか事態が悪化しています。勇気を出して行動を起こしても、報われる確率は少ないことがわかります。

 上司が部下に対して威厳を持つことは大切だと思いますが、その一方では部下の言葉にも耳を貸し、改めるべきはあらためるという心の広さが求められると思います。そうあればこそ部下も上司を信頼し、職場の雰囲気もよくなるのではないでしょうか。

 上司が備えているべき資質も聞いていてその結果は
 1位:決断力・判断力 28.%
 2位:指導力 25.9%
 3位:人間性 18.6%
 4位:コミュニケーション力 12.2%
 5位:仕事に対する姿勢 5.4%
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となっています。1位は仕事そのものについての資質でしょうが、2位、3位、4位は部下との接し方に現れるものです。前回の「管理職の心得10か条」の大切さが分かります。

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by atanabe-coach | 2008-02-11 11:49
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第33回:上司の心得とは

 前回はアクティブリスニングのポイントを見てみましたが、このような態度は小手先で付くものではありません。やはり自分が上司(管理職)としてどういう考え方をしていくのかが基本にあります。部下に信頼され、部下がこの上司ならと思ってくれるようになるには、上司自身が人間力を高めていくことが大切です。

 ちょっと古い記事ですが、週間ダイヤモンド2007/4/21号に、管理職の心得10か条というのが載っていましたので、ご紹介します。


 管理職の心得10か条

 1.誰もが認める得意分野を持つ
 2.人間としての基本的なことを守る
 3.双方向の多様なコミュニケーションを取る
 4.未知の分野にチャレンジし続ける
 5.変化をいとわず、柔軟な対応を心がける
 6.肩書きに頼らず、裸の自分を出す
 7.弱点は隠さず、カバーしてもらう度量を持つ
 8.部下を育てようと思わず、育つものと心得る
 9.部下の成功、出世の手助けをする
10.仕事を部下に任せる。責任は自らが取る


 つまり、自分の得意分野をつくりさらに強化するように自分を磨きつつも、自然体で自分の弱みを率直に出して、部下にカバーを頼む度量を持ち、部下の存在自体を尊重して、部下の幸福を祈り、成功をサポートしていくという態度が望まれるのです。

 筆者は最近、モチベーション、やる気、元気というようなテーマで講演活動をやっている人の講演をいくつか聞いていますが、共通するのは単なる成功譚ではなく、苦労や自分の弱点も含めて、自己開示をしている講演内容に対して、聴衆は共感を覚えて、その人のサポーターになるように感じています。上司も同じだと思います。あまり肩肘はらずに自分をさらけ出して部下の共感を得る、それを見て部下も自己開示をしてそこに意識共有関係ができ、一緒によい仕事ができていくという気がしています。

 自己開示なんて、弱みを見せるなんてできない、部下に示しが付かないと恐れる必要はありません。そこは自分の得意分野や人間力が勝負となるのです。それなくして自己開示もなく、指示命令で来る上司に対して、部下は口先で従っても、内心は心が離れ、ひょっとすると見下げられているかも知れません。

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第32回:アクティブリスニング

 いままで部下との聴く話すということについて、いくつかの点を見てきました。その基本はアクティブリスニング(積極的傾聴)にあります。今日はアクティブリスニングにおけるポイントをおさらいしてみます。参考にしたのは、ディスカバー・トゥエンティワンから出ている、伊藤守氏著の「コーチングマネジメント」という本にあるものです。これにはアクティブリスニングの重要ポイントとして以下のような点が記載されています。

 1.時間をとる
 2.相手を尊重する
 3.話しやすい環境を作る
 4.さえぎらずに最後まで聞く
 5.判断しない
 6.自分が理解しているか時々確認する
 7.客観的になる
 8.肯定的なノンバーバルメッセージを出す
 9.沈黙を大切にする



 これらの点は、このブログでもたびたび書いてきたことです。もう少し筆者の言葉で大きくまとめて書いてみますと次のようになります。

 1.部下との会話にもそれなりの時間を確保すること、それほど重要なものである
 2.部下の存在自体を認め、尊重すること
 3.話はきちんと集中して聞くこと、その間は余計なことを考えないこと、聞いているよということを態度で示すこと
 4.言葉だけでなく、ノンバーバルなものにも注意して真意をつかむように努力すること、沈黙も意味のあるものと考えること



 そして次のようなことは、部下を話しづらくさせますので、意識して取らないようにしましょう。

 1.攻撃的な態度
 2.自分が優位に立とうとする態度
 3.心を通わせない雰囲気
 4.偉そうな態度
 5.神経質な振る舞い

これらは、自分が反対の立場になったと考えてみれば納得いきますよね。
 

 以上、アクティブリスニングのポイントをまとめてみました。あたらしいスキルを身につける学習のサイクルは次のように言われています。 
 1.できないことを知らない
 2.できないことを知る
 3.意識的にできるようになる
 4.無意識的にできるようになる

言うは易し、行うは難しですが、なにか一つずつでも意識して実践していきましょう。

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第31回:さあ才能(じぶん)に目覚めよう

 前回は部下の強みを見つけ、それを生かしていく方法を考えること、またそれを伝えることの重要性を述べました。本日は才能を見つけて活用することについて書かれた本をご紹介します。

 それは「さあ、才能(じぶん)に目覚めよう  あなたの5つの強みを見出し、活かす」という本です。「欠点さえ強みになる」と帯に書いてあります。著者はアメリカで創設された世界的調査会社であるギャラップ社の経営トップの方々です。

 この本は、ギャラップ社の圧倒的な調査力・調査データを元にして書かれています。過去63カ国、101の企業で働く1700万人以上の従業員に質問した結果では、20%の従業員しか自分の強みを毎日発揮できいないそうです。また最新の、36の企業で働く19.8万人の従業員に対する調査で、従業員の強みを活かしている企業の方が生産性や顧客満足が高かったということです。そして、企業においては、従業員が強みを活かして働けるようにすることが望ましいとしています。(それなのに多くの企業は欠点克服のプログラムの方を重視しているといっています。)

 さて、この本によると過去30年の間に、200万人の人に「強み」についてインタビューを行った結果、人の強みは34の資質に分類できると言っています。これを抜き出してみましょう。ここに強調しておくことは、強みとは、その人が比較的よくとる思考や行動のパターンであって、優劣はないということです。

アレンジ・運命思考・回復志向・学習欲・活発性・共感性・競争性・規律性・減点思考・公平性・個別化・コミュニケーション・最上志向・自我・自己確信・社交性・収集心・指令性・慎重さ・信念・親密性・成長促進・責任感・戦略性・達成欲・着想・調和性・適応性・内省・分析思考・包含・ポジティブ・未来志向・目標志向

 これらの中には相反するものもありますが、人は相反はしないいくつかの強みをもっているとしています。また、これらの資質の説明や、そのような資質を持った人を活かす方法が一つ一つ記載されています。読んでみるとなるほどな、と思うことがたくさんかかれています。

 おもしろいのは、この本を購入すると、「ストレンングスファインダー」という(えらい安直な名前の)webサイトにアクセスして、本のあるところに書かれたIDを入力して180の質問に答えると、自分の強みを当てはまるもの上位5つを教えてくれることです。筆者の場合は上位から、未来志向・目標志向・達成欲・自我・責任感とでました。説明を読んでみますと、よく当たっているように思えました。

 ところで、人の資質がこれら34のどれに当たるのかを正確に判定することは難しいと思いますが、資質の特性を読んで、目星をつけることは出来そうです。そうすればその人の資質を活かす方法も得ることができますので部下育成のヒントにもなり得ます。ご一読をお勧めします。

 「さあ、才能(じぶん)に目覚めよう  あなたの5つの強みを見出し、活かす」
マーカス・バッキンガム&ドナルド・O・クリフトン著 日本経済新聞社

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写真は以下のサイトより引用させていただきました。
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by atanabe-coach | 2008-01-30 00:24
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